領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)世界、對(duì)人有更深入的認(rèn)識(shí)，尤其是要推己及人；隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮席卷而來，員工不再是機(jī)器的附庸，而越來越多的成為知識(shí)工作者。他們不是傳統(tǒng)意義上的下屬，他們是合作者。
放眼看去，當(dāng)今還有不少的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待員工采取的態(tài)度是“順我者昌，逆我者亡”，要么你照我說的辦，要么你走人，滾出門去。這些領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中有一個(gè)根深蒂固的假設(shè)，認(rèn)為這些為企業(yè)工作的人僅僅是組織的雇員而已，企業(yè)是他們的生計(jì)和事業(yè)的依靠。
管理大師彼得-德魯克在其名著《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式”已經(jīng)是一種過時(shí)的管理假設(shè)。隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮席卷而來，員工不再是機(jī)器的附庸，不再是卓別林在《摩登時(shí)代》中所扮演的流水線上的簡(jiǎn)單勞動(dòng)者，而越來越多的成為知識(shí)工作者。知識(shí)工作者不是傳統(tǒng)意義上的下屬，他們是合作者。
在他們自己的工作上，他們承擔(dān)起教育上級(jí)的責(zé)任，即幫助上級(jí)了解相關(guān)工作的內(nèi)容、程序和效果，此后上級(jí)才能發(fā)號(hào)施令。在此類企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和知識(shí)工作者之間的關(guān)系與其說是屬于傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，不如說是交響樂團(tuán)指揮和樂器演奏者之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)世界、對(duì)人有更深入的認(rèn)識(shí)，尤其是要推己及人：
“己所不欲，勿施于人?！?論語·衛(wèi)靈公第十五)
很簡(jiǎn)單，如果領(lǐng)導(dǎo)者自己需要被尊重，那么他就應(yīng)當(dāng)給予自己的員工以尊重。在現(xiàn)實(shí)生活中，有多少人為了謀一份生計(jì)，不得不忍受上司粗暴無禮的管理方式？靜心想一想，你能指望這些心靈備受傷害的員工對(duì)企業(yè)盡心盡力嗎？即使是在當(dāng)時(shí)所處的封建時(shí)代下，孔子也并不贊同臣下對(duì)國君無條件的盡忠，而是要求：
“君使臣以禮，臣事君以忠。”(論語·八佾第三)
君上對(duì)待臣下，得要合乎禮制，不隨心所欲圖自個(gè)兒痛快；臣下對(duì)君上，要竭盡所能，不能偷奸?；瑘D自己安逸。這不也應(yīng)該是今天得管理者與員工之間的關(guān)系嗎？否則的話：
“邦有道則仕，邦無道則可卷而懷之?！?論語·衛(wèi)靈公第十五)
企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境好，優(yōu)秀的員工(尤其是知識(shí)工作者)就會(huì)愿意留下來為企業(yè)效力；要是企業(yè)遇上一個(gè)“無道昏君”，他們便會(huì)收而藏之，然后遠(yuǎn)走高飛。前鵬潤投資培訓(xùn)部部長(zhǎng)兼國美電器培訓(xùn)監(jiān)察中心經(jīng)理孫家勛先生在一篇回憶他的曾經(jīng)的老板黃光裕的文章中寫道：
我很想剖析一下黃光裕的性格。黃光裕在某些方面確實(shí)太霸道、太專橫，他對(duì)待下屬很少有人文關(guān)懷，說話非常一針見血，這也造成很多有個(gè)性的人離他而去。……
企業(yè)文化說到底就是老板的文化。黃光裕的性格及思維方式，直接導(dǎo)致了國美的企業(yè)文化缺陷——崇尚商業(yè)信息，摒棄人文價(jià)值。當(dāng)然，這也與國美的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。連鎖企業(yè)，它的文化特色就應(yīng)該重點(diǎn)體現(xiàn)在紀(jì)律、制度上，強(qiáng)調(diào)的是速度和服從。
習(xí)慣決定思維，思維決定性格，性格決定命運(yùn)。今天的黃光裕令我扼腕嘆息，也一再給我們敲響警鐘，一個(gè)人，可以讓人敬畏，但是身邊必須要有一兩個(gè)真誠的朋友。沒有哥們的老總們，他們的命運(yùn)是何其地孤獨(dú)！
因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要有這樣的仁心：
“夫仁者己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人?！?論語·雍也第六)
所謂仁，是要站在別人的立場(chǎng)上著想，凡是自己站得住的，也讓別人站得?。环彩亲约阂_(dá)到的，幫助別人也達(dá)到。領(lǐng)導(dǎo)者要有這樣換位思考的習(xí)慣，正如德魯克所講到的：
管理人的工作日益成為一項(xiàng)銷售工作。在此過程中，我們不會(huì)首先問“我們想要什么”，而是會(huì)問“對(duì)方想要什么？他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”
唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和知識(shí)。
西方現(xiàn)代企業(yè)管理崇尚制度化，讓員工做每件事都有規(guī)可依，有章可循，這對(duì)于大型企業(yè)尤其是國際化企業(yè)來說十分重要，否則很容易陷入混亂和低效率的境地。因此，我們?cè)S多企業(yè)為員工制訂了許多制度和規(guī)則。例如，有一篇“一家好公司的20條鐵規(guī)”設(shè)定的規(guī)矩有：
第1條鐵規(guī)：公司利益高于一切。
第2條鐵規(guī)：團(tuán)隊(duì)至高無上。
第3條鐵規(guī)：用老板的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
第4條鐵規(guī)：把事情做在前面。
第5條鐵規(guī)：響應(yīng)是個(gè)人價(jià)值的最佳體現(xiàn)。
第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進(jìn)。
第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才。
第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權(quán)威，規(guī)范是一種精神。
第9條鐵規(guī)：主動(dòng)就是效率，主動(dòng)、主動(dòng)、再主動(dòng)。
第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師。
第11條鐵規(guī)：做事三要素，計(jì)劃、目標(biāo)和時(shí)間。
第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結(jié)果。
第13條鐵規(guī)：不要編造結(jié)果，要卷起袖子干活。
第14條鐵規(guī)：推諉無效。
第15條鐵規(guī)：簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)單、再簡(jiǎn)單。
第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分。
第17條鐵規(guī)：做人要低調(diào)，做事要高調(diào)，不要顛倒過來。
第18條鐵規(guī)：溝通能消除一切障礙。
第19條鐵規(guī)：從業(yè)人員首先是一架宣傳機(jī)器。
第20條鐵規(guī)：永遠(yuǎn)保持進(jìn)取，保持開放心態(tài)。
大家看到，《鐵規(guī)》中有許多諸如公司利益高于一切、響應(yīng)是個(gè)人價(jià)值的最佳體現(xiàn)、規(guī)范就是權(quán)威等對(duì)員工的要求，從企業(yè)的角度看固然沒有什么不對(duì)，但它是一種單向的要求，是一種針對(duì)員工行為的要求，并沒有去了解員工的訴求，更沒有觸及到員工的內(nèi)心情感世界。
如果領(lǐng)導(dǎo)者了解到人不僅是有血有肉的，更是有心有肺、有情有義的，像對(duì)待一個(gè)人而不是一個(gè)工具那樣對(duì)待員工，必然會(huì)更加贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠和盡心盡力的工作。
可見，沒有制度當(dāng)然不行，但僅有制度化的管理也是不夠的。因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)者只是機(jī)械地依據(jù)制度賞功罰過，也許能夠約束管理員工的行為，但卻不一定能培養(yǎng)員工的品行。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在治理企業(yè)時(shí)，一方面以制度化管理為基礎(chǔ)，另一方面學(xué)習(xí)和實(shí)踐孔子關(guān)于以人為本、以德為先的思想，以德治企，熔東西方管理思想于一爐，當(dāng)可收到更好的管理效果，就像孔子指出的：
“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”(論語·為政第二)
孔子認(rèn)為，如果僅靠政令制度來領(lǐng)導(dǎo)大家，有不服從的用刑罰來管束，這樣的話，民眾會(huì)只求自己的行為免于刑罰，內(nèi)心并不覺得不守規(guī)矩是一種恥辱；如果依靠德行來領(lǐng)導(dǎo)大家，依靠禮制來約束大家，那么民眾在違背正確領(lǐng)導(dǎo)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生恥辱感，內(nèi)心就會(huì)因?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者予以認(rèn)同而有所依歸。
前一種方式是“要我做”，讓人按規(guī)矩出牌；后一種方式是“我要做”，因內(nèi)心被感召而產(chǎn)生出自愿付出的動(dòng)因來。進(jìn)一步說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，單靠領(lǐng)導(dǎo)者一人的德行感召就不夠了；它應(yīng)該是一種層層傳遞的方式，領(lǐng)導(dǎo)者的德行影響高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，高級(jí)管理人員影響中低級(jí)管理人員，中低級(jí)管理人員影響每一位員工，這樣使企業(yè)形成以德為先的文化，企業(yè)中的每一個(gè)人都能夠如沐春風(fēng)。
“季康子問政于孔子曰：如殺無道，以就有道，何如？孔子對(duì)曰：子為政，焉用殺？子欲善而民善矣。君子之德風(fēng)，小人之德草。草上之風(fēng)必偃?！?/strong>(論語·顏淵第十二)
季康子問孔子治理之道，說殺壞人，親近好人，如何？孔子答道：您主政，哪里用得著殺人呢？您心向善，民眾就向善了。居于上位的人的品行像是風(fēng)，百姓的品行像是草，跟樣學(xué)樣，上行下效，以心換心，就像草隨風(fēng)倒。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為做企業(yè)必須要有規(guī)矩，而規(guī)矩都是“罰”出來的。管理一家企業(yè)，對(duì)員工有過必罰，以罰代管，罰單滿天飛，老板固然覺得痛快、簡(jiǎn)單，但是不是還有人情味更濃、更加有效的領(lǐng)導(dǎo)方法呢？
知名風(fēng)味食品品牌“老干媽”的創(chuàng)始人陶華碧，雖然文化程度不高，甚至連字都不識(shí)，但她深諳以心換心的親情式管理的方法，常常對(duì)員工進(jìn)行“感情投資”。陶華碧考慮到公司地處偏遠(yuǎn)，往來交通不方便，員工出外吃飯難，便決定所有員工一律由公司包吃包住。
當(dāng)“老干媽”公司員工增加到1300人后，這個(gè)規(guī)矩仍然不改。每當(dāng)有員工出差，她總是像送兒女遠(yuǎn)行一樣，要親手為他們煮上幾個(gè)雞蛋，一直把他們送到廠門口。在員工的心中，陶華碧像母親一樣可親可敬，大家不叫她董事長(zhǎng)，都叫她“老干媽”。這種獨(dú)具特色的親情化的管理方式，使“老干媽”公司的凝聚力很強(qiáng)，大伙兒的工作積極性很高。
“老干媽”陶華碧自己摸索出來的管理方式，在不經(jīng)意間，正好與“服務(wù)利潤鏈”(ServiceProfitChain)的理論相契合。1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組，為了從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的，歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)，提出了“服務(wù)價(jià)值鏈”模型。
服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧櫋㈩櫩?、員工、企業(yè)四者之間關(guān)系是由若干鏈環(huán)組成的鏈，它是一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶。服務(wù)利潤鏈告訴企業(yè)家們，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值決定了客戶滿意度；企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度則決定了服務(wù)價(jià)值。要言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。所以，陶華碧想方設(shè)法地提高了員工的滿意度，自然能夠收獲較高的客戶滿意度，從而能夠做到：
“近者說，遠(yuǎn)者來?！?論語·子路第十三)
如果既能讓老客戶高高興興，又能讓新客戶慕名而來，企業(yè)何愁不興旺發(fā)達(dá)呢？而阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的領(lǐng)導(dǎo)方法似乎更高一籌，他總結(jié)了帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，提出了領(lǐng)導(dǎo)者帶團(tuán)隊(duì)要做好的8個(gè)內(nèi)容：
(1)授人以魚：給員工養(yǎng)家糊口的錢；
(2)授人以漁：教員工做事的方法；
(3)授人以欲：激發(fā)員工上進(jìn)的欲望；
(4)授人以娛：把快樂帶到工作中；
(5)授人以愚：做事扎實(shí)，大智若愚；
(6)授人以遇：給員工發(fā)展的機(jī)遇；
(7)授人以譽(yù)：精神層面的贊譽(yù)；
(8)授人以宇：頓悟宇宙運(yùn)行智慧。
因此，傳統(tǒng)的制度化管理如“秋水文章不染塵”，以理服人，能夠在人們看得見的地方規(guī)范員工的行為；而馬斯洛的開明管理如“春風(fēng)大雅能容物”，以德感人，能夠在人們看不見的地方約束員工的內(nèi)心。二者如能有效結(jié)合，當(dāng)可收剛?cè)峒鏉?jì)的良好效果。
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