領導者必須對世界、對人有更深入的認識，尤其是要推己及人；隨著新經濟浪潮席卷而來，員工不再是機器的附庸，而越來越多的成為知識工作者。他們不是傳統(tǒng)意義上的下屬，他們是合作者。
放眼看去，當今還有不少的領導者對待員工采取的態(tài)度是“順我者昌，逆我者亡”，要么你照我說的辦，要么你走人，滾出門去。這些領導者的頭腦中有一個根深蒂固的假設，認為這些為企業(yè)工作的人僅僅是組織的雇員而已，企業(yè)是他們的生計和事業(yè)的依靠。
管理大師彼得-德魯克在其名著《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，“企業(yè)采取或至少應采取一種管理人的方式”已經是一種過時的管理假設。隨著新經濟浪潮席卷而來，員工不再是機器的附庸，不再是卓別林在《摩登時代》中所扮演的流水線上的簡單勞動者，而越來越多的成為知識工作者。知識工作者不是傳統(tǒng)意義上的下屬，他們是合作者。
在他們自己的工作上，他們承擔起教育上級的責任，即幫助上級了解相關工作的內容、程序和效果，此后上級才能發(fā)號施令。在此類企業(yè)中，領導者和知識工作者之間的關系與其說是屬于傳統(tǒng)的上下級關系，不如說是交響樂團指揮和樂器演奏者之間的關系。領導者必須對世界、對人有更深入的認識，尤其是要推己及人：
“己所不欲，勿施于人?！?論語·
衛(wèi)靈公第十五)
很簡單，如果領導者自己需要被尊重，那么他就應當給予自己的員工以尊重。在現實生活中，有多少人為了謀一份生計，不得不忍受上司粗暴無禮的管理方式？靜心想一想，你能指望這些心靈備受傷害的員工對企業(yè)盡心盡力嗎？即使是在當時所處的封建時代下，孔子也并不贊同臣下對國君無條件的盡忠，而是要求：
“君使臣以禮，臣事君以忠?！?論語·八佾第三)
君上對待臣下，得要合乎禮制，不隨心所欲圖自個兒痛快；臣下對君上，要竭盡所能，不能偷奸耍滑圖自己安逸。這不也應該是今天得管理者與員工之間的關系嗎？否則的話：
“邦有道則仕，邦無道則可卷而懷之。”
(論語·衛(wèi)靈公第十五)
企業(yè)內部軟環(huán)境好，優(yōu)秀的員工(尤其是知識工作者)就會愿意留下來為企業(yè)效力；要是企業(yè)遇上一個“無道昏君”，他們便會收而藏之，然后遠走高飛。前鵬潤投資培訓部部長兼國美電器培訓監(jiān)察中心經理孫家勛先生在一篇回憶他的曾經的老板黃光裕的文章中寫道：
我很想剖析一下黃光裕的性格。黃光裕在某些方面確實太霸道、太專橫，他對待下屬很少有人文關懷，說話非常一針見血，這也造成很多有個性的人離他而去。……
企業(yè)文化說到底就是老板的文化。黃光裕的性格及思維方式，直接導致了國美的企業(yè)文化缺陷——崇尚商業(yè)信息，摒棄人文價值。當然，這也與國美的企業(yè)和產業(yè)特點有關。連鎖企業(yè)，它的文化特色就應該重點體現在紀律、制度上，強調的是速度和服從。
習慣決定思維，思維決定性格，性格決定命運。今天的黃光裕令我扼腕嘆息，也一再給我們敲響警鐘，一個人，可以讓人敬畏，但是身邊必須要有一兩個真誠的朋友。沒有哥們的老總們，他們的命運是何其地孤獨！
因此，領導者需要有這樣的仁心：
“夫仁者己欲立而立人，己欲達而達人?！?論語·雍也第六)
所謂仁，是要站在別人的立場上著想，凡是自己站得住的，也讓別人站得?。环彩亲约阂_到的，幫助別人也達到。領導者要有這樣換位思考的習慣，正如德魯克所講到的：
管理人的工作日益成為一項銷售工作。在此過程中，我們不會首先問“我們想要什么”，而是會問“對方想要什么？他們有什么樣的價值標準？他們的目標是什么？他們需要什么樣的結果？”
唯有如此，領導者才能夠充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。
西方現代企業(yè)管理崇尚制度化，讓員工做每件事都有規(guī)可依，有章可循，這對于大型企業(yè)尤其是國際化企業(yè)來說十分重要，否則很容易陷入混亂和低效率的境地。因此，我們許多企業(yè)為員工制訂了許多制度和規(guī)則。例如，有一篇“一家好公司的20條鐵規(guī)”設定的規(guī)矩有：
第1條鐵規(guī)：公司利益高于一切。
第2條鐵規(guī)：團隊至高無上。
第3條鐵規(guī)：用老板的標準要求自己。
第4條鐵規(guī)：把事情做在前面。
第5條鐵規(guī)：響應是個人價值的最佳體現。
第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進。
第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才。
第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權威，規(guī)范是一種精神。
第9條鐵規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動。
第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師。
第11條鐵規(guī)：做事三要素，計劃、目標和時間。
第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結果。
第13條鐵規(guī)：不要編造結果，要卷起袖子干活。
第14條鐵規(guī)：推諉無效。
第15條鐵規(guī)：簡單、簡單、再簡單。
第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分。
第17條鐵規(guī)：做人要低調，做事要高調，不要顛倒過來。
第18條鐵規(guī)：溝通能消除一切障礙。
第19條鐵規(guī)：從業(yè)人員首先是一架宣傳機器。
第20條鐵規(guī)：永遠保持進取，保持開放心態(tài)。
大家看到，《鐵規(guī)》中有許多諸如公司利益高于一切、響應是個人價值的最佳體現、規(guī)范就是權威等對員工的要求，從企業(yè)的角度看固然沒有什么不對，但它是一種單向的要求，是一種針對員工行為的要求，并沒有去了解員工的訴求，更沒有觸及到員工的內心情感世界。
如果領導者了解到人不僅是有血有肉的，更是有心有肺、有情有義的，像對待一個人而不是一個工具那樣對待員工，必然會更加贏得員工對企業(yè)的忠誠和盡心盡力的工作。
可見，沒有制度當然不行，但僅有制度化的管理也是不夠的。因為如果領導者只是機械地依據制度賞功罰過，也許能夠約束管理員工的行為，但卻不一定能培養(yǎng)員工的品行。因此，領導者在治理企業(yè)時，一方面以制度化管理為基礎，另一方面學習和實踐孔子關于以人為本、以德為先的思想，以德治企，熔東西方管理思想于一爐，當可收到更好的管理效果，就像孔子指出的：
“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”(論語·為政第二)
孔子認為，如果僅靠政令制度來領導大家，有不服從的用刑罰來管束，這樣的話，民眾會只求自己的行為免于刑罰，內心并不覺得不守規(guī)矩是一種恥辱；如果依靠德行來領導大家，依靠禮制來約束大家，那么民眾在違背正確領導時就會產生恥辱感，內心就會因對領導者予以認同而有所依歸。
前一種方式是“要我做”，讓人按規(guī)矩出牌；后一種方式是“我要做”，因內心被感召而產生出自愿付出的動因來。進一步說，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，單靠領導者一人的德行感召就不夠了；它應該是一種層層傳遞的方式，領導者的德行影響高級管理團隊，高級管理人員影響中低級管理人員，中低級管理人員影響每一位員工，這樣使企業(yè)形成以德為先的文化，企業(yè)中的每一個人都能夠如沐春風。
“季康子問政于孔子曰：如殺無道，以就有道，何如？孔子對曰：子為政，焉用殺？子欲善而民善矣。君子之德風，小人之德草。草上之風必偃。”(論語·顏淵第十二)
季康子問孔子治理之道，說殺壞人，親近好人，如何？孔子答道：您主政，哪里用得著殺人呢？您心向善，民眾就向善了。居于上位的人的品行像是風，百姓的品行像是草，跟樣學樣，上行下效，以心換心，就像草隨風倒。有的領導者認為做企業(yè)必須要有規(guī)矩，而規(guī)矩都是“罰”出來的。管理一家企業(yè)，對員工有過必罰，以罰代管，罰單滿天飛，老板固然覺得痛快、簡單，但是不是還有人情味更濃、更加有效的領導方法呢？
知名風味食品品牌“老干媽”的創(chuàng)始人陶華碧，雖然文化程度不高，甚至連字都不識，但她深諳以心換心的親情式管理的方法，常常對員工進行“感情投資”。陶華碧考慮到公司地處偏遠，往來交通不方便，員工出外吃飯難，便決定所有員工一律由公司包吃包住。
當“老干媽”公司員工增加到1
300人后，這個規(guī)矩仍然不改。每當有員工出差，她總是像送兒女遠行一樣，要親手為他們煮上幾個雞蛋，一直把他們送到廠門口。在員工的心中，陶華碧像母親一樣可親可敬，大家不叫她董事長，都叫她“老干媽”。這種獨具特色的親情化的管理方式，使“老干媽”公司的凝聚力很強，大伙兒的工作積極性很高。
“老干媽”陶華碧自己摸索出來的管理方式，在不經意間，正好與“服務利潤鏈”(ServiceProfit
Chain)的理論相契合。1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組，為了從理論上揭示服務企業(yè)的利潤是由什么決定的，歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業(yè)，提出了“服務價值鏈”模型。
服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間關系是由若干鏈環(huán)組成的鏈，它是一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力之間聯(lián)系起來的紐帶。服務利潤鏈告訴企業(yè)家們，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務價值決定了客戶滿意度；企業(yè)內部員工的滿意度和忠誠度則決定了服務價值。要言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。所以，陶華碧想方設法地提高了員工的滿意度，自然能夠收獲較高的客戶滿意度，從而能夠做到：
“近者說，遠者來。”(論語·子路第十三)
如果既能讓老客戶高高興興，又能讓新客戶慕名而來，企業(yè)何愁不興旺發(fā)達呢？而阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的領導方法似乎更高一籌，他總結了帶團隊的經驗，結合馬斯洛的需求層次理論，提出了領導者帶團隊要做好的8個內容：
(1)授人以魚：給員工養(yǎng)家糊口的錢；
(2)授人以漁：教員工做事的方法；
(3)授人以欲：激發(fā)員工上進的欲望；
(4)授人以娛：把快樂帶到工作中；
(5)授人以愚：做事扎實，大智若愚；
(6)授人以遇：給員工發(fā)展的機遇；
(7)授人以譽：精神層面的贊譽；
(8)授人以宇：頓悟宇宙運行智慧。
因此，傳統(tǒng)的制度化管理如“秋水文章不染塵”，以理服人，能夠在人們看得見的地方規(guī)范員工的行為；而馬斯洛的開明管理如“春風大雅能容物”，以德感人，能夠在人們看不見的地方約束員工的內心。二者如能有效結合，當可收剛柔兼濟的良好效果。
專注刑事辯護律師 還無罪者一生清白：優(yōu)秀的刑辯律師，具有挑戰(zhàn)公權力的勇氣和智慧，用抽絲剝繭之功分析每一份證據，敢于排除非法證據，為嫌疑人的生命權和自由權而戰(zhàn)，還無罪者一生清白，是刑辯律師的追求，為此，我們不能懈怠，刑辯律師永遠在路上。
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著名刑辯律師，公安刑偵專業(yè)出身，兩高刑事辯護律師團主任律師，法邦名律聯(lián)盟刑辯律師，現專注職務犯罪、經濟金融犯罪、涉黑涉毒犯罪、暴力犯罪刑事辯護。為嫌疑人的生命權和自由權而戰(zhàn)，以勇氣和智慧挑戰(zhàn)公權力，排除非法證據，還無罪者一生清白。
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