如果仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)一下制藥行業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)大部分藥企都存在這種情況：大量的產(chǎn)品或品牌都處于一種閑置狀態(tài)或無(wú)作為狀態(tài)。對(duì)于一家擁有有幾十個(gè)甚至百余個(gè)產(chǎn)品批號(hào)的制藥企業(yè)，維持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)或能為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)的產(chǎn)品可能就一種或少數(shù)幾種，能夠在市場(chǎng)上叫得響的品牌就一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)，哈醫(yī)藥、西安楊森、吳太集團(tuán)等知名藥企哪個(gè)不是如此？

其實(shí)，出現(xiàn)這種多品牌閑置或無(wú)作為的行業(yè)又何止制藥行業(yè)，只不過(guò)制藥行業(yè)更特殊、更嚴(yán)重、更具代表性。這倒也驗(yàn)證了80/20法則，企業(yè)80%的利潤(rùn)由20%的產(chǎn)品或品牌創(chuàng)造?？磥?lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)所擁有的產(chǎn)品數(shù)量、品牌數(shù)量的多寡并不是一種正比關(guān)系，產(chǎn)品或品牌過(guò)多開(kāi)發(fā)未必能給企業(yè)錦上添花，尤其多品牌經(jīng)營(yíng)更給很多企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本、壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

多品種、多品牌齊頭并進(jìn)現(xiàn)象可謂司空見(jiàn)慣，但在市場(chǎng)上不見(jiàn)得每一個(gè)產(chǎn)品、品牌都能“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”地頂上去，不見(jiàn)得每一個(gè)品牌都做大、做響，這幾乎成為了一種絕對(duì)化的規(guī)律。因此，企業(yè)必須分清楚哪個(gè)品牌、哪個(gè)產(chǎn)品能為企業(yè)帶來(lái)利益，哪個(gè)是眼前利益、哪個(gè)是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這應(yīng)是一種戰(zhàn)略的、全局的思考?？杀氖?，還是有很多企業(yè)在品牌運(yùn)作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業(yè)搞得疲憊不堪。把80%的資源用于20%的優(yōu)勢(shì)品牌、產(chǎn)品建設(shè)，這絕對(duì)是明智的企業(yè)，而“眉毛胡子一起抓”則使企業(yè)資源分配平均化，使優(yōu)勢(shì)品牌、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品得不到資源傾斜，失去了快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。那么，當(dāng)企業(yè)應(yīng)怎樣認(rèn)識(shí)多品牌策略呢？操作多品牌策略又應(yīng)該遵循哪些操作規(guī)則呢？ 多子未必多福 企業(yè)采取多品牌策略，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問(wèn)題，同時(shí)也存在著極大的品牌風(fēng)險(xiǎn)，家族品牌策略亦是如此。更確切地說(shuō)，家族品牌戰(zhàn)略屬于多品牌范疇，其構(gòu)成模式為“企業(yè)名稱(chēng)（父品牌）+品牌（子品牌）+產(chǎn)品名稱(chēng)”，典型的如海爾小小神童洗衣機(jī)、海爾健康小元帥空調(diào)、海爾王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帥”、“王子”構(gòu)成產(chǎn)品品牌家族。品牌就如企業(yè)的“兒子”，“兒子”多了累死“媽”，企業(yè)為品牌所累的情況并不少見(jiàn)，這就是“子多不孝”。如果單純地認(rèn)為不斷增加品牌儲(chǔ)備就是在積累財(cái)富，但卻忽略了在品牌“走紅”前只是產(chǎn)品名稱(chēng)或者商標(biāo)而矣。品牌數(shù)量的多寡并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，尤其那些沒(méi)有“質(zhì)量”的品牌，盡管品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成因素。

對(duì)于企業(yè)多品牌策略態(tài)勢(shì)的形成，主要有幾種情況：一是企業(yè)形成“品牌癖”，熱衷于推出新品牌。很多企業(yè)喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌，這是一種非理性的品牌操作。企業(yè)的初衷與愿望可能是好的，但卻容易犯下“貪多嚼不爛”這個(gè)很淺顯而通俗的錯(cuò)誤。同時(shí)，也會(huì)會(huì)犯“畫(huà)蛇添足”的錯(cuò)誤，使現(xiàn)有的品牌資源得不到挖掘、整合與利用；二是在企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張中形成的多品牌格局。有時(shí)多品牌是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)無(wú)奈的抉擇，就拿新希望集團(tuán)進(jìn)軍乳業(yè)來(lái)說(shuō)，自2001年11月控股四川陽(yáng)坪乳業(yè)開(kāi)始，至今已累計(jì)控股11家乳制品企業(yè)，目前已擁有10余個(gè)品牌，但多為區(qū)域性品牌，擁有品牌數(shù)量在全國(guó)乳制品行業(yè)堪稱(chēng)首位，但卻缺乏全國(guó)性品牌。這對(duì)于統(tǒng)籌運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)極為不利，品牌資源、產(chǎn)品資源也難于整合；三是市場(chǎng)細(xì)分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有時(shí)是企業(yè)為主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)而制定的品牌戰(zhàn)略，品牌存在的依據(jù)是市場(chǎng)細(xì)分，或按目標(biāo)人群、或按區(qū)域市場(chǎng)、或按渠道類(lèi)型……諸如科龍空調(diào)2002年時(shí)旗下有兩個(gè)品牌：科龍和華寶?？讫埰放曝?fù)責(zé)主打中高檔空調(diào)市場(chǎng)，華寶則是扼守中檔市場(chǎng)入口，阻擊三線(xiàn)品牌，以此為品牌策略科龍?jiān)?002年取得不錯(cuò)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，進(jìn)入2003年以后又針對(duì)中低收入的低端市場(chǎng)推出“康拜恩”品牌，以構(gòu)筑多層級(jí)的品牌金字塔。因此，在主觀或客觀條件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根據(jù)市場(chǎng)做品牌的加法和減法。

為說(shuō)明問(wèn)題，我們不妨把品牌分為幾類(lèi)：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤(rùn)品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類(lèi)，這構(gòu)成了企業(yè)品牌線(xiàn)的寬度，而這些品牌的延伸（家族品牌、聯(lián)合品牌等）則構(gòu)成了品牌線(xiàn)的深度，寬度過(guò)大、深度過(guò)深都不容易管理。其實(shí)，采取多品牌策略企業(yè)中的品牌可以按上述分類(lèi)“對(duì)號(hào)入座”，每一個(gè)品牌都會(huì)找到其位置，只要企業(yè)肯對(duì)品牌進(jìn)行充分研究、評(píng)估和測(cè)算。多品牌策略本身并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)就可能錯(cuò)在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動(dòng)態(tài)化、層級(jí)化管理，這可能是多品牌管理的“病源”之所在。

對(duì)于多品牌管理，不妨參考下面管理建議：

采取多品牌策略需要企業(yè)實(shí)力達(dá)到一定程度，并且具備足夠的資源，至于盛傳的“必須具備2億元資產(chǎn)”可以不必計(jì)較；

多品牌之間強(qiáng)調(diào)定位差異化，防止并盡量規(guī)避品牌沖突；

成立專(zhuān)門(mén)的品牌管理機(jī)構(gòu)實(shí)有必要，如品牌管理小組； 分清品牌次重點(diǎn)，把握主力品牌，并采取層級(jí)化管理；

妥善處理品牌危機(jī)，避免連鎖株連效應(yīng)，克服多品牌弊端；

不要主觀地去延長(zhǎng)品牌壽命，要尊重品牌市場(chǎng)規(guī)律。

加要加得有理 企業(yè)增加品牌（品牌做加法），就意味著企業(yè)將要產(chǎn)生更高的品牌管理成本和費(fèi)用，但要看成本和費(fèi)用的發(fā)生能否換來(lái)更大的產(chǎn)出，當(dāng)然這種產(chǎn)出要服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)微觀效益（市場(chǎng)份額、利潤(rùn)）。當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，需要完成產(chǎn)品包抄或者品牌包抄以及滿(mǎn)足客觀存在的細(xì)分市場(chǎng)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，這時(shí)增加品牌、做品牌加法就成為一件必須做也必須做好的事情。同時(shí)，也并不反對(duì)“品牌”儲(chǔ)備，這種儲(chǔ)備可能是一種衍生“品牌”（主要出于維權(quán)的目的）或者認(rèn)為對(duì)于企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)有價(jià)值的“品牌”，既可防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盜用又可應(yīng)企業(yè)未來(lái)需求之急。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的“品牌”并非真正意義上的品牌，或者是一種注冊(cè)商標(biāo)，或者是產(chǎn)品名稱(chēng)，品牌只有和具體產(chǎn)品結(jié)合并進(jìn)入市場(chǎng)推廣后才具有現(xiàn)實(shí)意義。增加品牌也事企業(yè)品牌擴(kuò)張的一個(gè)方面，這不同于品牌延伸這種擴(kuò)張方式。品牌擴(kuò)張是市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的一個(gè)層面，而增加品牌是品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略的一個(gè)重要操作層面。

在什么情況下需要增加品牌呢？一是推出新品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡（如應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)），即為維護(hù)原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷(xiāo)售渠道推出特定渠道品牌；三是根據(jù)不同的區(qū)域市場(chǎng)推出的區(qū)域性品牌；四是為不同的目標(biāo)消費(fèi)人群推出品牌；五是針對(duì)新行業(yè)、新產(chǎn)品推出品牌；六是產(chǎn)品尚有生命力，而品牌已經(jīng)過(guò)度老化，推出新品牌延續(xù)產(chǎn)品生命……做品牌加法，關(guān)鍵是要找到品牌陣營(yíng)中的弱勢(shì)區(qū)位，并且確認(rèn)這個(gè)弱勢(shì)區(qū)位確實(shí)需要一個(gè)新品牌來(lái)支撐。

下面品味一下跨國(guó)公司的多品牌策略玩法：2003年，歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士、羽西兩大國(guó)內(nèi)知名品牌使歐萊雅的產(chǎn)品系列得到了非常完美的補(bǔ)充，加快了進(jìn)入中國(guó)大眾護(hù)膚品市場(chǎng)的進(jìn)程。這一次，歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)了8年的“金字塔式戰(zhàn)略”終于有了完整的實(shí)施。與眾多的化妝品集團(tuán)不同，歐萊雅具有全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在中國(guó)也一樣，蓋保羅將這個(gè)戰(zhàn)略稱(chēng)之為“金字塔式戰(zhàn)略”。目前，歐萊雅在中國(guó)從塔底到塔尖都有產(chǎn)品和品牌：頂級(jí)的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費(fèi)品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。但對(duì)于中國(guó)這個(gè)消費(fèi)能力偏低的市場(chǎng)而言，歐萊雅的低端品牌還只是一部分中國(guó)女性的選擇。真正占據(jù)大部分低端市場(chǎng)的還是本土的大寶、小護(hù)士。對(duì)于歐萊雅而言，小護(hù)士的確不失為歐萊雅快速進(jìn)入中國(guó)大眾護(hù)膚品市場(chǎng)的捷徑。自1997年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，歐萊雅集團(tuán)已經(jīng)向中國(guó)市場(chǎng)輸出了旗下的10個(gè)品牌，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費(fèi)品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾?，F(xiàn)在，居于最底端的是新收購(gòu)的小護(hù)士。同時(shí)，其所收購(gòu)羽西是一個(gè)定位略高于小護(hù)士的品牌，但也是中低端市場(chǎng)的主要品牌之一，歐萊雅集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，瞄準(zhǔn)的依然是大眾消費(fèi)品市場(chǎng)。至此，歐萊雅在中國(guó)已擁有12個(gè)品牌，并筑起了品牌金字塔。

對(duì)于增加新品牌，建議參考品牌加法“法則”：

通過(guò)何種方式增加品牌，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)做；

挖掘現(xiàn)有品牌潛力，現(xiàn)有品牌能夠解決問(wèn)題就不要輕易增加； 現(xiàn)有品牌沒(méi)有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌；

增加的新品牌應(yīng)該與原與品牌相區(qū)隔，并具有良好的互補(bǔ)性；

與出色的品牌聯(lián)合成為“聯(lián)合品牌”，有時(shí)會(huì)事半功倍；

把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來(lái)，品牌文化是一個(gè)難題； 當(dāng)企業(yè)品牌數(shù)量達(dá)到6—8個(gè)時(shí)，就到了品牌數(shù)量警戒線(xiàn)。

減要減得有道 我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三大戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。對(duì)于集中化戰(zhàn)略，則又包括行業(yè)、品牌、產(chǎn)品三方面的“集中”，那么應(yīng)怎樣理解這三個(gè)“集中”呢？企業(yè)發(fā)展向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集中，品牌經(jīng)營(yíng)向優(yōu)勢(shì)品牌集中，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集中。這就意味著那些對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值低下、潛力有限的品牌要面臨被“裁”出企業(yè)品牌陣營(yíng)的命運(yùn)，資源向企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)品牌傾斜是企業(yè)發(fā)展之必然，資源集中是品牌集中的助推器。品牌作為企業(yè)資產(chǎn)，也應(yīng)該遵守市場(chǎng)規(guī)律，優(yōu)勝劣汰。酒業(yè)巨頭五糧液通過(guò)自產(chǎn)、為其他企業(yè)貼牌導(dǎo)致子品牌過(guò)度“繁殖”，導(dǎo)致麾下?lián)碛?00余個(gè)子品牌，在遭遇個(gè)別不爭(zhēng)氣的子品牌帶來(lái)的負(fù)面影響后，開(kāi)始削減可能會(huì)影響大局的子品牌；再有，中國(guó)聯(lián)通各地分公司在運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生了很多區(qū)域性地方品牌，2004年中國(guó)聯(lián)通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的一個(gè)重點(diǎn)?？鐕?guó)公司也開(kāi)始了品牌削減，2003年，松下公司在全球范圍內(nèi)停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個(gè)品牌，主要原因就是兩個(gè)品牌之間沒(méi)有太大的差異，繼續(xù)維持的話(huà)，兩個(gè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)發(fā)生，與此同時(shí)還會(huì)帶來(lái)很大的資源浪費(fèi)其實(shí)。多品牌企業(yè)削減品牌是一個(gè)好跡象，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理性化的一個(gè)重要表現(xiàn)層面。品牌收縮戰(zhàn)略是市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略的一個(gè)層面，而品牌削減是品牌收縮戰(zhàn)略的一個(gè)重要操作層面。下面通過(guò)圖解對(duì)市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略的構(gòu)成作一剖析： 其實(shí)，已經(jīng)有很多大企業(yè)遭遇了多品牌經(jīng)營(yíng)的困擾，諸如 APP（今光紙業(yè)）作為國(guó)際知名紙業(yè)公司，僅就其產(chǎn)品復(fù)印紙一項(xiàng)，在中國(guó)的5個(gè)工廠(chǎng)共有25個(gè)品牌，平均每個(gè)企業(yè)有5個(gè)品牌，并且都是中國(guó)本土品牌，與APP這個(gè)總體品牌沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)。該公司認(rèn)識(shí)到相同產(chǎn)品的品牌重復(fù)建設(shè)，增加營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用和成本，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)，甚至發(fā)生自家品牌的內(nèi)訌，品牌管理問(wèn)題令領(lǐng)導(dǎo)層痛苦不堪?？磥?lái)，在玩夠多品牌經(jīng)營(yíng)并遭遇多品牌負(fù)面效應(yīng)困擾后后，品牌“裁員”也成為很多企業(yè)迫在眉睫的問(wèn)題。那么，什么情況下應(yīng)做品牌減法？一是作為品牌載體的產(chǎn)品已沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，品牌已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品支撐；二是當(dāng)品牌遭遇嚴(yán)重危機(jī)而品牌形象企業(yè)無(wú)能力再造或重塑；三是企業(yè)內(nèi)部品牌過(guò)度、重復(fù)定位，內(nèi)部產(chǎn)品互相沖擊、互搶市場(chǎng)；四是當(dāng)品牌陣營(yíng)中某個(gè)品牌影響到品牌陣營(yíng)中其他品牌的生存與發(fā)展時(shí)……在品牌陣營(yíng)中，又如何進(jìn)行“裁員”？一是通過(guò)轉(zhuǎn)讓企業(yè)把品牌間接轉(zhuǎn)讓?zhuān)欢瞧髽I(yè)直接宣布品牌退出市場(chǎng)；三是企業(yè)放棄使用某個(gè)品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產(chǎn)拍賣(mài)或有條件轉(zhuǎn)讓?zhuān)晃迨前熏F(xiàn)有品牌加以整合，“合多為一”，形成更具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。盡管削減品牌可能存在負(fù)面效應(yīng)，但要知道這種負(fù)面效應(yīng)卻是暫時(shí)并可以消解的，而弱勢(shì)品牌對(duì)企業(yè)的負(fù)擔(dān)卻是致命的，因此做品牌減法應(yīng)該果敢、大膽，而不應(yīng)猶豫徘徊、無(wú)法舍棄這塊無(wú)形資產(chǎn)。