個(gè)人投資，招聘幾名員工就開(kāi)張的企業(yè)，在剛剛起步時(shí)，從經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、市場(chǎng)開(kāi)拓，到?jīng)Q策拍板兒和資金運(yùn)作，都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。此時(shí)，企業(yè)的興衰榮辱和未來(lái)發(fā)展，老板的思路、視野和個(gè)人文化素養(yǎng)，都發(fā)揮著根本性的影響和作用，企業(yè)展現(xiàn)出的文化是典型的老板文化。

思想的高度決定著企業(yè)未來(lái)能做多久。

當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí)，尤其是尚未形成股份制的獨(dú)資企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有股東的思路制衡，或者說(shuō)在關(guān)鍵時(shí)刻，聽(tīng)不進(jìn)去聘用經(jīng)理等員工的建議時(shí)，企業(yè)面臨的是更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)?，如果在這個(gè)時(shí)段決策失誤，給企業(yè)造成的損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于建企之初。

要降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就要降低決策風(fēng)險(xiǎn)；要降低決策風(fēng)險(xiǎn)，就要遏制老板的“獨(dú)斷”行為。所以，明智和有遠(yuǎn)見(jiàn)的老板，都通過(guò)建立相應(yīng)的議事機(jī)制、調(diào)研機(jī)制和決策機(jī)制，或者進(jìn)行股份改制，從本質(zhì)上讓自己的主人翁價(jià)值在眾多智慧支持下得以充分體現(xiàn)和發(fā)揮，這么做，實(shí)際上就是從根本上解決個(gè)人“拍胸脯”一張嘴說(shuō)了算的企業(yè)決策狀態(tài)，以此來(lái)減少失誤，在把企業(yè)做大做強(qiáng)之際，更注重做久做長(zhǎng)。

有人這樣問(wèn)柳傳志：“從長(zhǎng)期來(lái)看，你認(rèn)為什么是讓一家企業(yè)成功應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定性的關(guān)鍵因素？”

“是主人翁精神和企業(yè)文化。我一直要求高管要有主人翁精神，只有這樣，他才會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益去進(jìn)行思考和決策?！绷鴤髦菊f(shuō)，“企業(yè)文化就是凝聚大家智慧，好的企業(yè)文化可以幫助公司戰(zhàn)勝很多不確定性。”

有人曾經(jīng)這樣描述企業(yè)文化的作用：企業(yè)文化就像是組織的血液，它可以通過(guò)企業(yè)員工這一心臟，在大腦(即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán))的統(tǒng)一支配下，將企業(yè)的資源輸入，以價(jià)值增值的形式通過(guò)組織血管(即工序、流程)滲透到組織各細(xì)胞(產(chǎn)品或服務(wù)等)，以盡量低的成本支出(或消耗)，最大限度地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的營(yíng)養(yǎng)(即創(chuàng)造價(jià)值)。

所以，企業(yè)文化建設(shè)，不是簡(jiǎn)單地施行一套策劃、創(chuàng)意，或灌輸一些制度、開(kāi)展一些活動(dòng)，而是以一種潛移默化的東西——文化，實(shí)現(xiàn)成員上下、成員內(nèi)外、成員之間自發(fā)性、互動(dòng)式的溝通、融合，以達(dá)到成員之間心口如一、言行一致、內(nèi)外和諧的良性互動(dòng)。

意思就是說(shuō)，影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展大計(jì)的強(qiáng)大引擎，是企業(yè)團(tuán)隊(duì)智慧，是企業(yè)思維和執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)中的具體體現(xiàn)。所以，一個(gè)企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時(shí)，要想做久做長(zhǎng)，就要打造團(tuán)隊(duì)智慧，莫把“獨(dú)斷”老板文化當(dāng)成企業(yè)文化。