案 例：

C公司處在一座擁有200萬人口的中型城市，主要經(jīng)營床上用品，產(chǎn)品的顧客群主要為中低等收入的人群，所經(jīng)營的產(chǎn)品大都物美價(jià)廉。公司成立八年來，銷售額慢慢地增長到了每年100萬元。

王梅是這家公司的人力資源經(jīng)理，她現(xiàn)在因?yàn)楣句N售隊(duì)伍的建設(shè)而非常苦惱。最近兩年，隨著城市的發(fā)展，外來務(wù)工者不斷涌入，按理說市場在不斷的擴(kuò)大，可是公司銷售額卻停滯不前。這種銷售業(yè)績讓老板很不滿意，甚至考慮要重新雇傭一批人。

通過和銷售部員工的溝通，王梅了解到，銷售人員對于顧客并不是很熱情。他們堅(jiān)持認(rèn)為，過于熱情的銷售反倒會(huì)把顧客嚇跑，因而銷售員應(yīng)該做的只是“在被問到時(shí)，提供答案和幫助?！北M管王梅已經(jīng)告知他們，顧客也存在著不同的需求，有的客人在挑選商品時(shí)，希望能夠得到別人的指導(dǎo)和幫助，銷售人員應(yīng)該多為顧客著想，而不是只想著自己的報(bào)酬。但是，銷售人員的行動(dòng)并未改善。

目前，王梅面臨的任務(wù)是，要么通過對銷售部員工的培訓(xùn)，改變他們的銷售思維和方法；要么重新招聘一支銷售隊(duì)伍。兩種方法的目的都是要改善銷售部的業(yè)績?？蓡栴}是，兩種方法的最終效果都很難預(yù)料。如果你是這家公司的人力資源經(jīng)理，對此將做何選擇？

拍案之評：

營銷是整個(gè)企業(yè)的龍頭，而銷售人員承擔(dān)著企業(yè)具體的銷售任務(wù)，因此，銷售員的技能和積極性的高低，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況。但并非所有銷售額的下降，都?xì)w究于銷售部門。因此，建議王梅首先應(yīng)該協(xié)同銷售部門一同分析銷售停滯不前的原因。

能夠影響到銷售結(jié)果的因素，大體上可以分為客觀因素和主觀因素，客觀因素即市場占有率分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位等，而主觀因素即銷售人員的技巧、溝通能力、積極性、學(xué)習(xí)能力等。如果是客觀因素中的市場因素，就要客觀分析，找準(zhǔn)定位，調(diào)整企業(yè)合理的期望值。

這家公司成立已有8年，年銷售額慢慢地增長到了100萬元，想要繼續(xù)保持高速度的銷售增長肯定是不太現(xiàn)實(shí)的。這樣一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)的存在，不能簡單地認(rèn)為是公司銷售額停滯不前；如果是產(chǎn)品和價(jià)格因素，就需要根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，進(jìn)一步地改善提高產(chǎn)品的質(zhì)量、功能，制定合理的價(jià)格；如果是消費(fèi)者的因素，比如因消費(fèi)群體的減少及轉(zhuǎn)移，造成銷售額的下降，這時(shí)就需要針對這些變化對產(chǎn)品做進(jìn)一步的修正。由于本案探討的是人力資源可開展的工作，下面僅就主觀因素做詳細(xì)分析。

第一，深入細(xì)致調(diào)研，開展有針對性的培訓(xùn)工作。人力資源部可以采取問卷調(diào)查、深入訪談等方式進(jìn)行調(diào)研工作，根據(jù)結(jié)果制定出針對性強(qiáng)的培訓(xùn)工作。一般來講，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期很容易達(dá)到“上下同欲”的創(chuàng)業(yè)激情，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展后，員工自然會(huì)出現(xiàn)倦怠情緒，并會(huì)考慮到利益、個(gè)人發(fā)展、環(huán)境等問題。因此，在正式開展培訓(xùn)前，管理層與銷售隊(duì)伍的溝通是很必要的。

然后人力資源部門再找專門的銷售顧問，根據(jù)調(diào)研結(jié)果對員工進(jìn)行心理知識、顧客群體、市場定位等具體的銷售技巧的培訓(xùn)工作。

第二，引入以績效管理為導(dǎo)向的激勵(lì)政策。案例中銷售人員有自己的認(rèn)識是好事，但若只把自己的工作定位在“在被問到時(shí)，提供答案和幫助”，顯然未能正確理解“待客熱情”和“太過熱烈的推銷”是不同的概念。王梅希望銷售人員能夠熱情服務(wù)，而適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)可以讓銷售技能有顯著提高，卻未必能夠解決員工的思維觀念以及企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同。因此，建議企業(yè)可以考慮納入以績效管理為導(dǎo)向的激勵(lì)政策。

績效管理的本質(zhì)就是讓每名員工都明確自己的權(quán)利，及所需承擔(dān)的責(zé)任，因此，清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵(lì)作用，特別是對于銷售人員而言。具體的指標(biāo)制訂，注意“合理”性，形象的說法是，指標(biāo)的高度最好是“跳起來剛好可以夠得著”。

第三，淘汰和招聘并舉。在銷售隊(duì)伍中，挑選合適的骨干做“領(lǐng)頭羊”，并淘汰掉不合適的員工。與此同時(shí)，引入新員工，形成鯰魚效應(yīng)，帶來新的銷售觀念和思路，提高隊(duì)伍的競爭意識和業(yè)務(wù)能力。值得注意的是，并不是每個(gè)人都適合做銷售，銷售人員必須具有一些基礎(chǔ)的特質(zhì)，這些特質(zhì)與個(gè)人的天賦、個(gè)性有關(guān)系，后天是培訓(xùn)不出來的。建議HR在招聘時(shí)，可以借鑒銷售人員潛質(zhì)測評工具（比如中人網(wǎng)的“智慧眼——銷售潛質(zhì)評鑒系統(tǒng)”），提前過濾掉不合格的員工，減少企業(yè)因?yàn)槿瞬牌ヅ鋯栴}帶來的時(shí)間和金錢上的損失。

總之，要解決這一問題，需要綜合考慮多方面的原因，單純地加強(qiáng)培訓(xùn)和更換業(yè)務(wù)員都不能根本解決銷售業(yè)績降低的問題。

網(wǎng)友支招：

針對該案例，網(wǎng)友們也給出了自己的思考。

在“Szt”的眼中，培訓(xùn)和招聘都不是關(guān)鍵，最重要的是在工作時(shí)能清晰地劃分步驟。

確認(rèn)目標(biāo) 作為人資經(jīng)理首先要分析行動(dòng)的目標(biāo)是什么？讓業(yè)務(wù)員對顧客更熱情一點(diǎn)？提高業(yè)務(wù)員的營銷技巧？顯然這都是表面的。根據(jù)案例提供的信息，本次行動(dòng)的目標(biāo)應(yīng)該是“提高銷售部門的業(yè)績，擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷售額?！敝劣跇I(yè)務(wù)員的技能提高等，只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可選途徑之一，是一種手段。

查找真因 根據(jù)目標(biāo)，分析公司內(nèi)銷售業(yè)績提升不了的原因——是業(yè)務(wù)員的技能不足，還是薪資及考核體系不配套？從案例的介紹來看，業(yè)務(wù)員們認(rèn)為對顧客太熱情會(huì)把顧客嚇跑，這明顯有敷衍之意，而且王梅自己也說“希望業(yè)務(wù)員不要只想著自己的報(bào)酬”。這樣看來，問題的原因主要在于銷售人員的態(tài)度積極性不高。

采取行動(dòng) 找到了問題的癥結(jié)就可以“對癥下藥”。提高銷售額而業(yè)務(wù)員的積極性又不高，考核和薪資體系再設(shè)計(jì)，以銷售額為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)顯然是最直接的手段，“重賞之下，必有勇夫”嘛，薪資考核往哪邊引導(dǎo)，大家自然就會(huì)向哪邊努力，而這時(shí)候培訓(xùn)就成了輔助的手段，對于能夠幫助自己提高銷售額的技能培訓(xùn)，業(yè)務(wù)員們就會(huì)很有興致參加。

ajun980則認(rèn)為，銷售主管在這一問題中應(yīng)負(fù)主要責(zé)任。

古語有云：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。股神巴菲特也說過：沒有無能的人?，F(xiàn)有銷售部門絕對不可能嚴(yán)重到需要整個(gè)換掉的地步。而同樣的，每個(gè)部門都會(huì)有那么幾個(gè)需要進(jìn)行淘汰掉的員工。因此我認(rèn)為，在做好薪酬激勵(lì)和企業(yè)文化等工作的同時(shí)，王梅的這兩個(gè)措施要結(jié)合使用。

另外，銷售主管在無作為的情況下應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，另招賢能。作為一個(gè)部門主管更多的是自主性，是以戰(zhàn)略、大局的眼光去吩咐別人怎么做，而不是聽從別人的要求。薪酬激勵(lì)是一個(gè)辦法，但薪酬不是萬能的，有些人根本不適合銷售的位置，也許做研發(fā)、生產(chǎn)、管理等會(huì)更合適。因此采取末位淘汰制，將并不適合于銷售的人員轉(zhuǎn)移，是現(xiàn)階段比較有力的一個(gè)措施。

zhangxin13579的觀點(diǎn)可謂對前者的補(bǔ)充，他認(rèn)為應(yīng)該多管齊下方能見效。

目前的中國已然是以消費(fèi)者為導(dǎo)向的市場經(jīng)濟(jì)，能否滿足消費(fèi)者需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵（除極個(gè)別壟斷，高技術(shù)行業(yè)，行業(yè)領(lǐng)先者或開辟者）。銷售人員應(yīng)該是最了解本公司產(chǎn)品的人員，對于琳瑯滿目的同質(zhì)化產(chǎn)品，能夠說出賣點(diǎn)，抓住客戶。成功的關(guān)鍵在于，他們能主動(dòng)出擊，掌握消費(fèi)者的需求，從而實(shí)現(xiàn)銷售?？稍摴镜匿N售人員，顯然不具備這樣的素質(zhì)，未能順應(yīng)市場的變化。

銷售人員之所以出現(xiàn)被動(dòng)銷售的現(xiàn)象，這同公司的績效考評制度、晉升制度和薪酬制度都有關(guān)聯(lián)。合理的績效考核可以營造公平的工作環(huán)境；與銷售業(yè)績掛鉤的晉升制度可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；而分層次的收入層級激勵(lì)制度能充分帶動(dòng)員工的工作熱情。所以，我不贊成單純培訓(xùn)或是單純重組銷售隊(duì)伍。應(yīng)多管齊下。

1、實(shí)施多方位績效及薪資考評制度。從銷售業(yè)績、服務(wù)態(tài)度、任務(wù)完成率、賣場占有率、客戶投訴率等多方面考核。與收入掛鉤，與晉升掛鉤。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)。制定一個(gè)分階段的培訓(xùn)方案：從企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、市場現(xiàn)狀、銷售技巧、銷售與服務(wù)等多方面進(jìn)行培訓(xùn)，以便更新員工的銷售理念，提升銷售技巧。

3、實(shí)行優(yōu)勝劣汰的人員淘汰更新制度。在考評時(shí)可以綜合銷售業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量、顧客回饋等多方面指數(shù)（避免單純依據(jù)業(yè)績而留下有才無德之人），進(jìn)行月、季度、年度排名。根據(jù)結(jié)果，讓優(yōu)秀員工有所晉升，并獲得滿意收入，淘汰綜合素質(zhì)差、銷售能力不佳的人員。同時(shí)引入新員工，形成良性競爭局面。

即便很有針對性的培訓(xùn)，如果不輔以相應(yīng)的考核、薪酬、淘汰制度，效果肯定不佳，還浪費(fèi)大量培訓(xùn)成本；而單純地更換銷售人員更是得不償失，不但招聘成本增加，時(shí)間成本浪費(fèi)，還會(huì)導(dǎo)致員工歸屬感差，增加了工作的不穩(wěn)定性。

與以上觀點(diǎn)所不同的是，“雪吹西門”提出了大家都容易忽視的營銷點(diǎn)——客戶的直接反饋。

該公司其實(shí)忽視了一個(gè)非常重要的營銷點(diǎn)，那就是客戶的直接反饋?？蛻粜枰畏N銷售方式，是自我選擇還是銷售推薦，或者二者兼而有之？公司關(guān)于商品的市場定位是否準(zhǔn)確，所謂“物美價(jià)廉”是自我感覺還是市場反饋？

很多國內(nèi)企業(yè)市場無法展開，總以為是銷售人員的能力問題，對于客戶的直接感受卻極少觸及。市場是銷售的排頭兵，而客服是業(yè)務(wù)盈利的排頭兵，只是很多企業(yè)忽視了兩者的重要程度。個(gè)人認(rèn)為，這家公司首先可以使用會(huì)員卡等形式，獲得客戶個(gè)人信息。其次，當(dāng)累積到一定程度時(shí)，公司就可以開展大范圍的回訪式客戶調(diào)查，從而獲取最直接的客戶反饋。最后，根據(jù)反饋結(jié)果，制定市場方案、銷售方案、人員培訓(xùn)計(jì)劃！另外，客戶的直接反饋也有助于銷售人員的業(yè)績考核，并使之明白客戶的重要性！

根據(jù)案例中談?wù)摰膶?shí)際問題，更換掉整個(gè)銷售隊(duì)伍，不管是從人力儲(chǔ)備還是法律風(fēng)險(xiǎn)上都是不現(xiàn)實(shí)的。因此，培訓(xùn)就是唯一的出路?？煽康目蛻舴答伔治?，能對員工的意識產(chǎn)生巨大的震撼效果，同時(shí)也為后續(xù)的培訓(xùn)鋪平道路。