傳統(tǒng)品牌企業(yè)（制造商）上網(wǎng)，風風火火至今，將近兩年了。成敗雖無定論，但傷痛恐已遍全身，是該反思一下當初面對鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)財富傳說和網(wǎng)絡(luò)大趨勢論的動物般的原始沖動。
得失何所在，唯有問數(shù)據(jù)。你的大盤增了還是減了？增長快了還是增長慢了？隊伍磨合好了嗎？營銷有了創(chuàng)新了嗎？你把錢都花給誰了？你對網(wǎng)絡(luò)營銷有了更深刻的認識嗎？
曾經(jīng)看似無比輝煌就在手邊的彼岸，在縱身進水之后才發(fā)覺預期需要矯正?；仡^是岸嗎？卻發(fā)現(xiàn)彼岸已更加光明。
誰陪襯了淘寶商城的虛假繁榮？
文/鄒學海
開通電子商務(wù)后，網(wǎng)絡(luò)交易猛增，但大盤交易卻好像沒增——若如此，傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電商的結(jié)果豈不是讓自己的線下交易轉(zhuǎn)移到了線上？花大價錢陪襯了淘寶商城的虛假繁榮？
要知道，傳統(tǒng)企業(yè)在實體都有很高的品牌知名度，所以，只要成立官方購物網(wǎng)，同時在淘寶網(wǎng)商城開設(shè)旗艦店，并且向所有的實體VIP顧客發(fā)送EDM（精準郵件營銷，Electronic Direct Mail）或短信，用各種促銷方式誘導他們來網(wǎng)絡(luò)購物，相信線上交易額沖到實體大盤的5%不是不可能的。
我不知道具體的銷售數(shù)據(jù)，就目前幾個傳統(tǒng)企業(yè)做得還可以的，比如李寧、百麗、優(yōu)衣庫、Only和Jack Jones等等，他們在網(wǎng)絡(luò)上的交易額，到底有多少是實體用戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)的，有多少是純粹的新增加的網(wǎng)絡(luò)交易額呢？電子商務(wù)有沒有給他們帶來邊際增長，或者說：電子商務(wù)所導致的邊際效益，是否大于電子商務(wù)的邊際成本？
年末盤點的時候去看看大盤的交易和利潤增長，以及電子商務(wù)過程中所花費的成本，好好權(quán)衡下，過去1年的電商之路，邊際效益到底有沒有高于邊際投入。這個問題其實非常值得思考和分析評估的。
你的電商效果怎么樣？
那么傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)如何衡量自己銷量的有效性？
舉個例子，某個品牌商A在2009年的實體大盤是100個億，并且在2010年參與電子商務(wù)行業(yè)，我們假定在2010年的年底對電商進行盤點分析：
首先，假如整個市場的發(fā)展是平穩(wěn)的，沒有重大的經(jīng)濟危機和蕭條，A品牌商在過去的幾年之內(nèi)都能維持20%的同比增長率，那么2010年A品牌商的正常交易額應該是120個億。盤點實體和網(wǎng)絡(luò)的時候，可能就出現(xiàn)圖1的幾種情況（這個圖像有點糾結(jié)，為了讓自己花錢花得明白點，還是耐心看下去吧）。
1.首先是左下角的矩形區(qū)，被分為兩個部分，下面的部分是“慘敗區(qū)”，因為實體加上網(wǎng)絡(luò)的交易額總計還低于120億元！說明做電商之后，不但實體交易減少，而且大盤的總金額也減少，電商吃力不討好，滑鐵盧了。原因很多，比如加盟商造反不干了，或網(wǎng)絡(luò)價格太低，而價格彈性又不高，導致交易金額反降了……
2.再看中間這條對角線，表達的是：實體+網(wǎng)絡(luò) = 120億元。如果處在這條線上，說明電子商務(wù)是沒事瞎折騰，大盤沒變化，反倒還賠了這么多電商成本費；
3.再看上面的三角區(qū)，網(wǎng)絡(luò)和實體的交易額都小于120個億，但是網(wǎng)絡(luò)和實體交易的加總卻超過了120個億。這個區(qū)域還算電商發(fā)展比較合理的。實體受到了一定的影響交易下降了，但是網(wǎng)絡(luò)渠道比較爭氣，最終是大盤提升了；
4.觀察圖表中右下角的矩形區(qū)。這個現(xiàn)象很猛，那就是實體下降了，而且網(wǎng)絡(luò)大盤居然超過了120個億！這說明網(wǎng)絡(luò)替代了實體，網(wǎng)絡(luò)成了主流，實體反倒成了配角。這個現(xiàn)象在中國幾乎沒有，京東是自己主動關(guān)閉實體店面的，不過我聽說英國有家零售商實現(xiàn)了這樣的轉(zhuǎn)型；
5.再看看標為“2”的直線，這條線的意思是：實體永恒是120個億，達到了預期的效果。但是網(wǎng)絡(luò)卻也實現(xiàn)了或多或少的成果。這說明：實體沒有受網(wǎng)絡(luò)渠道的影響，而網(wǎng)絡(luò)作為一個新興獨立的渠道得到了良好的發(fā)展。能夠做到這條線的，說明電商做得不錯；
6.我們再來看看左上角的矩形區(qū)。這個區(qū)域很厲害，首先實體實現(xiàn)了超越式的發(fā)展，交易額超過了120個億，而且網(wǎng)絡(luò)交易額也有所建樹。這說明網(wǎng)絡(luò)不僅發(fā)展得很好，而且對實體也產(chǎn)生了正面不錯的影響，這個區(qū)域的電商，效果是最值得稱贊的；
7.最后的區(qū)域是右上角。這個區(qū)域目前來看基本是不可能區(qū)域，為什么呢？因為不僅實體超越了預期的120個億，而且網(wǎng)絡(luò)也實現(xiàn)了120億元以上的規(guī)模，兩個渠道并駕齊驅(qū)，不分賓主，都是黑馬一樣地往前奔。至少目前沒有品牌商能夠做到這一點。
多久才能贏利？
廢話說了這么多，那么這些區(qū)域是否現(xiàn)實呢？
其實目前傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的，網(wǎng)絡(luò)交易額很少有可以和實體大盤相匹敵的，所以分析得現(xiàn)實一點的話，我這里先假定網(wǎng)絡(luò)交易額很難超過實體大盤30%的這個分水嶺（至少未來5年難以超越，按照30%，這個品牌商也有1年36個億的網(wǎng)絡(luò)大盤了，每個月2個億，很好了），我們把這個品牌商電商的成功分為圖2的5個區(qū)域：（如表1）
現(xiàn)在做電子商務(wù)如火如荼的品牌商們，到底都是屬于哪個部分呢？是不是優(yōu)衣庫網(wǎng)絡(luò)交易額很好，我們就可以草率判斷他們電商很成功呢？
其實是否成功他們自己最清楚。如果是處于第2和第3的區(qū)域，而且網(wǎng)絡(luò)推廣成本還很高的話，說不定大盤利潤都相對更少了。大批推廣費換來的僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)銷量的存量轉(zhuǎn)移，還不如不做，不要為淘寶商城做免費的廣告。
我個人覺得，如果傳統(tǒng)企業(yè)要做電子商務(wù)，首先至少要確定的方向是如上的3、4、5區(qū)域，如果是1、2區(qū)域的，還不如不做。
方向確定后，還要同時確保，電子商務(wù)花費的邊際成本，要低于因為大盤增長而帶來的額外的利潤。當然，這需要時間才能證明，也需要傳統(tǒng)企業(yè)的老板們有耐心。
只要是屬于3、4、5區(qū)域的，都有個共同的特點，那就是：
長期看：電子商務(wù)花費的邊際成本＜大盤提升而帶來的邊際增長利潤。
這里做些分析，假定：
①電子商務(wù)的前期投資固定總成本=F
②長期來看，電子商務(wù)每個月的平均變動成本投入=C
③長期來看，電子商務(wù)所帶來的每個月的交易額=S
④這個企業(yè)商品的平均利潤率=r
⑤這個傳統(tǒng)企業(yè)做了n個月的電子商務(wù)
那么長期來看，這個傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的有效性分析就取決是否：F+n× C＜n×S×r
反過來說，要多久可以盈虧平衡就取決于求出n：n＞F/(S×r-C)
這個公式體現(xiàn)了很多層次的意思，值得玩味。
首先，這個企業(yè)的電子商務(wù)如果有可能在將來的某一天盈虧平衡，至少最起碼的是需要：S×r-C＞0
看起來玄乎，我們可以對它進行更加細致的解析：
假如電子商務(wù)的交易額都是由推廣費用C所帶來的，為了分析簡便，我們假定這個行業(yè)，1元錢帶來1個點擊，那么繼續(xù)假定：
⑥這個企業(yè)電商的平均轉(zhuǎn)化率＝a
⑦這個企業(yè)電商的平均客單價＝A
⑧這個企業(yè)電商的顧客平均購買次數(shù)＝b
所以，S×r-C＞0就變成了：C×a×A×b×r-C＞0
也就是說：a×A×b×r＞1，或者說：B2C長期看來要做得好，除非a×A×b×r這個指數(shù)可以做到大于1，而且距離1越大越好。那么a×A×b×r長期來說大于1的難度大么？可以說，隨著B2C競爭越來越激烈，a×A×b×r大于1是越來越難了。
尋找自己最牛的變量
我們來分析某個品牌商的電子商務(wù)，假如轉(zhuǎn)化率a是0.5%，客單價A是300元，顧客平均購買次數(shù)是3次，那么要a×A×b×r大于1，除非利潤率r大于22%。拋開其他不說，電子商務(wù)利潤率長期來看要做到22%，可不是那么容易的。
所以目前不少的電商B2C在a×A×b×r上面，不求每個變量都牛，只求其中1～2項特別牛，以點帶面，從而讓整個a×A×b×r變得更大。比如說：
1.集中在轉(zhuǎn)化率a。
有些電商B2C將主要精力集中在轉(zhuǎn)化率上面，不管是低價策略，還是營銷促銷策略，千方百計就是希望把轉(zhuǎn)化率做好，做到行業(yè)平均水平之上。
比如說目前的團購網(wǎng)，由于價格壓低得很低，轉(zhuǎn)化率是很高的，而且很多顧客都黏在上面等優(yōu)惠的寶貝，所以轉(zhuǎn)化率和購買次數(shù)都還不錯，雖然每次客單價不算太高（畢竟每次只有1款，每款也折扣那么厲害），而且毛利率也不算特別高，但是總體來看，轉(zhuǎn)化率和購物次數(shù)就沖抵了這些負面影響，將a×A×b×r拉升到大于1的水平。
2.集中在客單價A。
有些網(wǎng)站，將主要精力集中在如何讓顧客的客單價很高。
有個叫尚品宅配的網(wǎng)站，就是引導顧客在網(wǎng)絡(luò)上選購整體配套風格的家具，而這個網(wǎng)站的目的，就是希望一站式服務(wù)滿足顧客所有的家具需求，通過幾個標準的木材模板，拼裝組合成顧客DIY的家具需求，而且還可以提高上門的量度和安裝的服務(wù)，每次訂單金額一旦確定就是好幾萬元。這個網(wǎng)站已經(jīng)獲得好幾千萬元的風投。
其實它就是期望通過超高客單價，從而提高整個網(wǎng)站的贏利系數(shù)和實力的。針對a×A×b×r這個指數(shù)，可以這樣想：雖然轉(zhuǎn)化率a只有0.01%，但是由于客單價有20000以上，所以權(quán)衡之下，整個a×A×b×r還是可以超過1的。
3.集中在顧客平均購買次數(shù)。
一號店是屬于這個范疇的，賣餅干、方便面和襪子等日用品的超市類平臺，顧客一旦信任這個網(wǎng)站，那么持續(xù)購買的次數(shù)是相當高的。
所以我們來看看a×A×b×r，假如轉(zhuǎn)化率a是0.5%，客單價只有100元，毛利潤r也只有10%，但是只要忠誠的顧客長期來看購物次數(shù)超過20次，一號店就是有前途的。我公司就有那么一群人，成天到晚一號店買日用品，完全替代逛超市了，目前看來，平均每個人都已經(jīng)超過20次購買了。
4.集中在利潤率r。
這個是有風險的，集中在毛利潤，說明就是成本加價很厲害，原來只要10元成本的，你網(wǎng)站卻賣個50元。目前有些B2C在走這個路子，比如服裝的Masamaso，毛利率是相當高的，但是它走網(wǎng)絡(luò)品牌的戰(zhàn)略，是值得欽佩的，因為這需要勇氣，我不知道他們是不是有盈虧平衡的內(nèi)功，但是路子是對的。
但是這個相當難。首先，網(wǎng)絡(luò)如何做品牌本身就是目前都沒有答案和定論的一個重大課題。凡客目前的定價比淘寶是貴點，畢竟砸了這么多廣告，而且還請韓寒來走品牌化的路線，當然要求獲得品牌的升值溢價，但是能夠獲得多大的利潤空間，還需要看品牌運作的成功與否。
這個巧妙的平衡，從a×A×b×r這個指標來看，r提高了，但是a肯定降低，這個一增一減的變化，最終是導致a×A×b×r提升還是下降，要看實踐和試錯的。
所以，綜上所述，S×r-C＞0，電子商務(wù)才可能有朝一日是盈虧平衡、步入正軌的。具體需要多久，就要求出：n＞F/(S×r-C)中n等于多少了。
假如固定投資是1500萬元，長期來看平均每個月走1000萬元交易額，毛利率25%，每個月砸200萬元廣告，那么算下來就大約需要2.5年盈虧平衡，那就耐心等著吧，不要在第一年就毛躁后悔了。電商的操盤手也要注意了，當老板向你要盈利時間表時，不要憑感覺忽悠老板了，用公式計算好時間，給老板一個預期，免得失去耐心斷你糧草。
但是公式F+n×C＜n×S×r看的是長期的平均推廣成本和平均月交易額，事實上，真實的情況是，傳統(tǒng)企業(yè)做電商的時候，剛開始時投入的推廣費用會多一點，而且剛開始的時候，交易額也會小那么一點，所以每月推廣費用和每月交易額不是個恒定的平均量，是有變化的。
圖3應該是B2C發(fā)展比較健康合理的曲線圖，它說明：如果要求網(wǎng)絡(luò)盡快盈虧平衡，那么最理想的就是：變動的推廣成本隨著時間逐步遞減，而每個月的交易額在逐步遞增，如果可以實現(xiàn)這樣的趨勢，盈虧平衡則只是個時間問題而已。
這個容易理解，網(wǎng)絡(luò)剛起來的時候，可能廣告砸得很猛，后期就趨于平緩；但是交易額卻是先低后高的趨勢。
還有另外一個可能，就是每個月的推廣費用是固定的，比如每月老板就固定批100萬元預算做廣告，那么趨勢圖變成如下的樣子，累計成本是條直線，最終還是和累計利潤相交，實現(xiàn)盈虧平衡。這里說的兩個例子，都是傳統(tǒng)企業(yè)比較合理的走勢曲線。
這些都是馬后炮，未來的趨勢在不明朗之前，做未來的預測也只是個估計和分析，但是傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)的發(fā)展中，其實可以去觀察累計成本和累計利潤的趨勢和方向，可以預估未來盈虧平衡的可能性和具體的時間點，具體來說，做合理的預測就是看“累計成本—累計利潤”的差異是在增加還是在縮?。?/p>
1.如果趨勢是在縮小，那么電商這條路子可以走下去，也可預測到什么時候差距=0。
2.如果趨勢不變化，就郁悶了，做了也是白做，沒有前途和盼頭，也需要停掉。
3.如果趨勢在增加，那么預測這條路子可以停止了，天生就不適合走電商的路子。
掂量一下自己有幾斤幾兩
文/鄒學海
你做企業(yè)的夢想是什么？
我有個朋友，在一家規(guī)模很大的品牌食品公司做電子商務(wù)，就因為在淘寶商城隨便做了個旗艦店，截屏給老板看，老板一開心批了200萬元讓他加大規(guī)模。做了3個月不到，沒有太大動靜，老板一氣之下收回投資，解雇了他。
這種荒唐的事情每天都還在發(fā)生。很多品牌商的老板都不懂電子商務(wù)，激動得快，失望得也更快。
做不做電商還是老板的眼光、胸襟和耐心的問題。如果老板覺得看好這個行業(yè)，而且抱著疑人不用、用人不疑的心態(tài)，招聘賢才好好來做電子商務(wù)，給予充分的空間、資源和權(quán)限讓別人去做（至少在半年之內(nèi)放開讓別人去做），實在不行也可進可退，頂多是個公司內(nèi)部的風險投資。
這樣操作，電子商務(wù)還是有前途可言的；如果自己不諳電子商務(wù)之道卻要干涉，舉棋不定，時冷時熱，也沒實質(zhì)的資源和空間支持，那么下次心血來潮的時候也最好自我控制下，不要當真，因為即使做也沒有太多希望。
對網(wǎng)絡(luò)市場的陌生和對自己經(jīng)營企業(yè)的使命模糊，是老板決斷的絆腳石。
老板們要清楚：我是為了賺錢還是為了做品牌？我要打造的是制造品牌還是零售品牌？
很多老板似乎是希望擺脫當前傳統(tǒng)渠道的束縛，通過開辟新渠道增加與渠道的談判籌碼，若是有這種想法，那可要有足夠的耐心了。網(wǎng)絡(luò)銷售至少占據(jù)20%的份額恐怕才有博弈的地位，但是這個份額沒有五年十年，恐怕難以實現(xiàn)。
若是老板們自己想做一個零售品牌，這又變成了另一個宏大的命題，絕非你目前的思維方式所能做到的。那就要把網(wǎng)絡(luò)當做市場看待，而不僅僅是渠道。
渠道版曾經(jīng)報道的內(nèi)衣品牌都市麗人，目前就堅決不上網(wǎng)，每當有新的誘惑時，老板總是在想：我做企業(yè)的目的是什么？我要做的是國內(nèi)最大的內(nèi)衣專賣連鎖，我在線下還有很大很大的市場，我的目標很明確，不是網(wǎng)絡(luò)品牌，不是網(wǎng)絡(luò)連鎖。所以，現(xiàn)在不做，將來條件成熟了再做。
所以，決策者一定明白，誘惑再多，別忘了做企業(yè)的夢想與使命。
產(chǎn)品：“電子商務(wù)化”分析
如果說在實體做品牌就像在河流游泳，那么如果要把自己的商品放到網(wǎng)絡(luò)上來銷售，就是從河里跑到海洋來游泳了，都是游泳，但是環(huán)境是有區(qū)別的。
因此，品牌商很有必要在開展電子商務(wù)之前，對自己的產(chǎn)品進行“電子商務(wù)化”的評估與分析。
有人說過（我也不否認），網(wǎng)絡(luò)上可以賣任何商品。但是就目前來看，網(wǎng)絡(luò)上哪些類型或具有哪些特質(zhì)的商品更加暢銷，什么樣的產(chǎn)品更具產(chǎn)業(yè)化，還是有講究的，不是任何商品都可以搬到網(wǎng)絡(luò)上去銷售的。為什么LV不拿到網(wǎng)絡(luò)上去賣？因為網(wǎng)絡(luò)壓根還沒有發(fā)展到這個階段。
是否適合做電商，不妨問自己幾個“電子商務(wù)化”的問題：
你的品牌知名度和銷售排名是多少？
市場占有率和年度銷售增長率是多少？
品牌所鎖定的顧客群體和特征是什么？
商品價格在同行是高端還是低端？
你的商品是易耗品，還是耐用品？
是單項商品還是種類繁多的商品？
商品是否具有很強的購物關(guān)聯(lián)度？
商品是否可以保證顧客重復購買？
商品是強在設(shè)計，還是強在品質(zhì)？
商品是否具有吸引人的創(chuàng)新功能？
商品是理性購買，還是沖動購買？
是否會經(jīng)常更新?lián)Q代，還是不變？
你的商品優(yōu)勢是否可以在網(wǎng)絡(luò)上100%表現(xiàn)？
同行業(yè)同類商品的網(wǎng)絡(luò)銷售狀況如何？
這些問題要回答的就是：我的品牌和商品是不是真的適合搬到網(wǎng)絡(luò)上去呢？
比如：你的品牌知名度很高，行業(yè)排名第一，鎖定的是20～30歲的都市白領(lǐng)，那么恭喜你，你有很好的電商基礎(chǔ)；然后，假如你的價格是中高端，那么你應該注意了，網(wǎng)絡(luò)銷售的時候一定要加強品牌宣傳、圖片拍攝、美編創(chuàng)意等內(nèi)容，來凸顯品牌價值；另外，你品種繁多，購物相關(guān)度強，重復購買也很容易，而且設(shè)計研發(fā)是你的強項，商品的更新?lián)Q代速度也很快……那么你電子商務(wù)的路子至少方向是對的。
如果你再做個調(diào)研，到淘寶或者其他的B2C平臺去看看同類商品的銷售狀況，或者在淘寶數(shù)據(jù)里面去看看你這個行業(yè)的電商發(fā)展情況，如果已經(jīng)有中高端的同行業(yè)品牌的電商做得比較成功，那么你就可以行動了。
但是，假如你的品牌知名度很弱，商品單價也高，商品的優(yōu)勢很難在網(wǎng)絡(luò)完全表現(xiàn)出來，而且沒有重復購買的可能性，顧客更傾向于理性購買你的商品；同時，網(wǎng)絡(luò)上此類商品雖然有人在銷售，但銷售很慘淡……那就建議不要輕易嘗試電子商務(wù)，至少是現(xiàn)在可以暫時觀望。
反過來說，如果自己的名牌知名度很響亮，但是商品太高端，可能不太適合電子商務(wù)的銷售，但是由于你有豐富的廠商資源可以動用，那么不妨可以考慮做出個新的子品牌出來玩玩。但是這個子品牌是放在實體品牌旗下，還是獨立去做，是需要謹慎考慮的。如果不借用實體的品牌名氣獨立去闖，其實和純網(wǎng)貨品牌的起跑線是一樣的。
哪些實體優(yōu)勢可以利用？
品牌商要做電商，多少能沾點實體的光，有很多實體優(yōu)勢是需要去發(fā)掘、規(guī)劃、使用的，比如：
A．公司擁有幾百家龐大的OEM或ODM廠商：那以后電商就不愁沒商品了，要是以后規(guī)模做大了，都可以拿出需要的商品列別和進貨價，向上游的廠商招標了。另外，由于實體的巨大采購量，讓電商可以搭采購價格低廉的順風車。
B．公司擁有一流的商品研發(fā)與品牌營銷團隊：這個資源的利用需要注意網(wǎng)貨的多款少量的特征，這可能會讓研發(fā)和采購有些頭痛。
C．公司有先進的倉儲系統(tǒng)和ERP：首先，如果前期不想做獨立倉儲的話，可以通過API（Application Programming Interface，應用程序編程接口）將電商系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對接，這樣，網(wǎng)絡(luò)上的商品信息（比如庫存）都可以實時更新，實體VIP與網(wǎng)絡(luò)VIP可以互通等。
另外，網(wǎng)絡(luò)訂單經(jīng)過審核后，可以直接發(fā)送到ERP系統(tǒng)，等待檢貨和出貨，倉庫出貨并且在ERP上確認后，也可以直接傳送回電商系統(tǒng)……相當于電商系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)訂單處理，完全和實體的倉儲系統(tǒng)和ERP進行了聯(lián)通和對接，這時的電商就如懷孕：通過臍帶(API)待在體中，慢慢長大后再獨立。
D．公司擁有密布的門店分布和龐大的顧客數(shù)據(jù)庫：這個也是可以利用的（比如優(yōu)衣庫用自己門店宣傳官網(wǎng)，屈臣氏用自己VIP宣傳網(wǎng)站等），不過容易被老板誤認為是你做存量轉(zhuǎn)移，而不是幫公司帶來增量。
但是前期可以利用顧客資源好好宣傳網(wǎng)站，同時做好友推薦等營銷活動，讓已有的VIP顧客去推薦更多的新用戶到網(wǎng)站來。月末報告給老板看，分析VIP貢獻了多少交易額，非VIP貢獻了多少云云，反正辦法總是有的。
優(yōu)勢可以挖掘，但一定要明白，電子商務(wù)部門的人要學習如何在公司內(nèi)部建立“電子商務(wù)利益鏈條”，上至商品采購、中至倉儲技術(shù)、下至市場與業(yè)務(wù)，都因電子商務(wù)而得利，而不是硬生生地巧取豪奪搶資源，這個不是技術(shù)問題，而是比較人文了，需要的是情商。
你給自己打幾分？
文/白林
很多傳統(tǒng)企業(yè)店鋪也建了，淘寶商城也開通了，但是總是迷惑為什么自己的價格已經(jīng)很低了，商品還是賣不出去。其實價格已經(jīng)不是主要因素了，電子商務(wù)有五個關(guān)鍵點，你給自己打打分，看看能得多少，如果大于30分，養(yǎng)活自己沒有問題了；如果大于60分養(yǎng)護團隊沒有問題了；如果大于80分可以笑傲江湖了；如果100分，那么就是網(wǎng)商界的大佬了。
1．產(chǎn)品力 ：1～25分。
2．推廣營銷： 1～25分。
3．人員和商品管理： 1～15分。
4．技術(shù) ：1～15分。
5．信任狀 ：1～20分 。
我重點解釋產(chǎn)品力和信任狀兩點。
產(chǎn)品力
產(chǎn)品力，大白話就是產(chǎn)品吸引人的能力。官話就是產(chǎn)品與需求之間存在著一一對應的關(guān)系，“一一對應的程度”稱之為產(chǎn)品力，對應的程度越高，產(chǎn)品力越強。
而產(chǎn)品力是營銷之本，沒有產(chǎn)品力的營銷正像是“空中樓閣”，離開產(chǎn)品力造就不了持續(xù)的發(fā)展。
產(chǎn)品力都包含什么：
1.定位（1～10分）
傳統(tǒng)品牌企業(yè)上網(wǎng)，一定要明白自己網(wǎng)貨的定位人群，你能否用一句話概括出自己產(chǎn)品的定位人群？這個定位一定要區(qū)別于實體的定位，或者年齡，或者地區(qū)，或者收入，或者性別，若是沒有任何差異，僅僅是為了滿足便利性，前途堪憂。
2.照片和商品描述（1～5分）
傳統(tǒng)渠道的商品，如果要查產(chǎn)品力，肯定沒有照片和商品描述這一項。但是要說到網(wǎng)商，照片和商品描述是產(chǎn)品力的重要表現(xiàn)形式。所以在咱們網(wǎng)商這個領(lǐng)域，照片和商品描述的好壞將決定買家對你產(chǎn)品力的第一印象（可參考本專題其他文章）。
3.質(zhì)量和品牌（1～5分）
商品比拼的不是質(zhì)量，而是認知。這句話各位好好體會吧，你會豁然開朗。
4.品類（1～5分）
什么叫品類，就是商品的品種類別，比如女裝算是大品類，但是韓國代購就算細分品類。剛開始大家都做女裝的時候，拼的是款式、價格、質(zhì)量、品牌、信用，后來又多了個韓國代購，價格也不便宜，但是生意卻好得出奇，后來加入到韓國代購的賣家多了，這個品類也演變成價格、信用的競爭。其實這就是產(chǎn)品力的兩個發(fā)展方向。
品類和定位密切相關(guān)，這個概念很重要，所以我單獨給提出來了。相同的定位下，你也可以創(chuàng)造新的品類。
信任狀
信任其實是電商的第一障礙。
很多人要做品牌，就是這個道理。同樣的東西，有沒有品牌，價值就不同。很多人燒了很多錢，打了很多廣告，帶來的未必是直接收益，而是在消費者頭腦中建立起一個印象，這個印象就是你銷售具體產(chǎn)品時候的信任狀。
大家看過很多很抽象的廣告吧，比如大紅鷹，勝利之鷹。很多人會想，這是什么狗屁廣告，賣什么的都沒說。呵呵，它是賣煙的。目的就是讓消費者的腦子里建立起大紅鷹這個品牌，形成信任狀。
淘寶有信用機制，把信任狀給量化了。買家看這個東西，決定是否在你這里購買，即使你的東西很便宜，但是你的信用是“心”的話，也很難銷售出去。所以淘寶賣家要做的就是不為賺錢，而是先建立起信用（刷鉆另論）。
在央視黃金時間打廣告，就算是垃圾產(chǎn)品，一樣能建立起信任狀。為什么？央視給做了背書。背書也是非常重要的操作手法，就相對于某某權(quán)威人物認可你，你自然也就更容易被別人認可，建起你自己的信任狀。背書很重要，以小博大，快速建立信任狀。
你的朋友跟你說XX飯館風味獨特，你估計會帶上老婆殺過去品嘗一番。其實這就信任狀的體現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)為口碑營銷。
你買輛奔馳S500，請個司機，自己西服筆挺，出入五星級酒店，你的公司在CBD頂級寫字樓里，這時候很多人愿意跟你做生意，甚至賒賬給你。而員工甚至愿意先交押金進入公司。這就是包裝，也成了很多騙子慣用的伎倆。
品牌、信用機制、背書、口碑、包裝多個層面的信任狀形式最好聯(lián)合操作。想建立信用機制，就需要從各個層面進行長期積累和宣傳。信任這個東西看似無形，卻比運氣更可控，比質(zhì)量更見效。
另外三點，他文有述，不再 唆。
“十月懷胎”實戰(zhàn)指南
文/鄒學海
半年以內(nèi)老實摸索
假定我們分析的某個公司準備在網(wǎng)絡(luò)上使用實體同樣的品牌，比如李寧、杰克瓊斯、ONLY（要不要做網(wǎng)絡(luò)專屬商品再議），那么在電子商務(wù)剛剛起步的時候，該做什么樣的計劃和打算呢？
前期做再大的預算和計劃都有點空洞和瞎猜，比如第一年1個億啦，第二年做到實體50%啦，希望越大，可能失望也會越大。前期最重要的是：通過3～6個月的測試，看看自己品牌和商品的網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)，作為后續(xù)繼續(xù)投入的參考依據(jù)：
建立初步的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施
在前期品牌商有必要自己做官網(wǎng)么？還是僅僅在淘寶商城開旗艦店？
我的建議是：官網(wǎng)和淘寶商城旗艦店可以一開始就都搭建，畢竟做個網(wǎng)站不貴，技術(shù)開發(fā)加上服務(wù)器等硬件，幾十萬元足矣。然后前面與淘寶商城旗艦店對接，后面通過API與實體的ERP對接（如圖4），實時更新官網(wǎng)的前臺端信息，同時，來自兩個端口的訂單也源源不斷地自動傳輸?shù)紼RP去進行檢貨、發(fā)貨的處理（這樣的對接工作也不難。）
這里需要插播的是：實體的倉儲模式和電子商務(wù)是不一樣的（如圖5），傳統(tǒng)的倉儲關(guān)鍵詞是少次多量，全國就那么幾個經(jīng)銷商，每個星期進貨1次，每次幾十萬元；另外，門店也是每周進貨1次而已。但是由于電商前期沒有獨立倉儲，所以是個很特殊很麻煩的“門店”，每天就幾百單，而且每單就幾百元，可以把傳統(tǒng)的倉庫人員搞暈搞煩。
所以，從電商一開始，實體倉庫就需要安排專門的人員和專門的倉庫區(qū)域，專門給予電商的訂單打印、貨物分揀、貨物打包和發(fā)貨等操作，這樣的操練是十分必要的。
好貨、好營銷、好圖、好推廣
1.好貨和好營銷。
實體企業(yè)的貨是很多的，對于1個年銷售10個億的公司來說，如果每年周轉(zhuǎn)10次，那么貨物的存量都會有1個億，這些貨物，就是電子商務(wù)事業(yè)最初的貨源了。
怎樣挑選好貨呢？根據(jù)不同的維度，可以進行靈活的切割。根據(jù)上市時間分為新品和老品，根據(jù)暢銷程度分為熱銷、主打、滯銷，根據(jù)價格分為高價和低價，根據(jù)特質(zhì)又分為基本品、季節(jié)品和促銷類商品……在這些商品中，電商部應該根據(jù)敏銳的眼光，挑選那些既適合在網(wǎng)絡(luò)銷售，又在實體倉庫中屬于滯銷或相對不熱銷，而且?guī)齑嬗窒鄬^多的商品，一般為50～100SKU（庫存計量單位），然后申請很低折扣的優(yōu)惠價格，經(jīng)過營銷主題包裝，確定第一波網(wǎng)絡(luò)推廣的亮點商品。
同時，新品或熱銷品也可以進行適度的特惠和主題營銷。這個步驟很重要，如果貨品選擇不妥當，那么將首戰(zhàn)失利。如上所講的都是商品營銷，我叫做Product Promotion，而不是主題營銷和顧客忠誠計劃CRM類的，但我建議，在前期，主要還是以產(chǎn)品行銷為主。
2.好圖。
這個是很多傳統(tǒng)品牌商的盲點。品牌商在實體已經(jīng)習慣了既有的企劃模式，那就是每個月做做海報、POP或DM，每個季度做做季刊，每年更新一下公司目錄冊等，而公司的品牌形象除了平面媒體之外，更多的是在實體門店的裝潢、陳列的道具、門店氛圍的營造上下工夫。所以他們還不太適應電子商務(wù)對圖片拍攝、美編創(chuàng)意、文案撰寫、快速更新的新要求。
實體品牌之所以為品牌，是因為其擁有自己的核心競爭力，并且在實體門店通過環(huán)境營造、商品陳列、門店服務(wù)等方式來體現(xiàn)自己的核心競爭力和品牌價值，比如：
1．星巴克：完美的服務(wù)；2．Hello Kitty： 設(shè)計與形象；3．雙立人：工藝與品質(zhì)；4．Barbie Girl主題店：環(huán)境與體驗；5．霸王洗發(fā)水：特殊的功能；6．肯德基：快速和標準……
我們暫且不說那些無法電子商務(wù)化的品牌（比如星巴克），就是那些至少可以部分電子商務(wù)化的品牌，我們也需要去研究：品牌在實體的核心競爭力，是否可以完全復制和表現(xiàn)到網(wǎng)絡(luò)上？而這個話題，絕對不是拍攝幾個圖片那么簡單。
當實體的色香味俱全的體驗，到了網(wǎng)絡(luò)只剩下圖片和文字，那么如何通過圖片和文字來表現(xiàn)實體的品牌核心競爭力，就是個巨大的挑戰(zhàn)。但是，如果要在網(wǎng)絡(luò)上取得較高的利潤率，而不僅僅是拋貨裸奔的話，就必須面對這個問題。
拿一個做頂級不銹鋼鍋具的品牌做例子，現(xiàn)在想做電子商務(wù)，其核心競爭力是品質(zhì)，那么如何在網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)品質(zhì)呢？我也許會這樣做（僅舉例）：
● 頂部寫上“磐石品質(zhì) 品質(zhì)生活 Passion for the Best”；
● 頁面設(shè)計只用簡約的灰色和白色，架構(gòu)簡單、大氣高端、視覺體現(xiàn)品質(zhì)感；
● 做出網(wǎng)站視覺SOP，中英文兼用，宋體12號，英文用Arial等嚴格細節(jié)規(guī)則；
● 多寫品牌故事，做設(shè)計師BLOG，體現(xiàn)整個網(wǎng)站的文化和內(nèi)涵；
● 從原材料精選，到商品設(shè)計，到精細加工過程，到嚴格的次品篩選等，穿插到商品介紹中，貫穿“品質(zhì)”的精髓理念；
● 把商品的精心制作過程拍成視頻，讓顧客自己去體驗品質(zhì)是怎么打造出來的；
其他非圖片類的操作方式：
● 拒絕折扣，抵御促銷，沒有市場價，只有網(wǎng)站售價，玩品質(zhì)就玩到底；
● 對外宣傳，拒絕大規(guī)模地燒門戶，多做主題營銷和體驗類活動，多做社區(qū)營銷的推廣形式，玩品質(zhì)的，就需要先打動顧客的心，再打動顧客的錢包……
所以，品牌商須認識到，如果實體門店有成熟的品牌CIS系統(tǒng)，很清楚地知道如何在實體通過刺激五官的全方位手法來表現(xiàn)品牌價值，但是在網(wǎng)絡(luò)上只有圖片和文字來表現(xiàn)的時候，就需要去好好思考了。
現(xiàn)在一些純網(wǎng)貨品牌很重視圖片拍攝與美編創(chuàng)意，比如Mr.ing，他們已經(jīng)不再是銷售商品，而開始銷售創(chuàng)意了，這足以引起擅長品牌策劃的實體品牌商們的注意。純網(wǎng)貨品牌商們都很聰明，他們知道自己除了貨，什么也沒有。
3.好推廣。
在開始的時候，最好在第三方平臺內(nèi)進行推廣。如果品牌知名度比較高，還可以得到他們的支持都說不定，尤其是淘寶，還是很渴望大品牌入駐的。
費用控制，可以根據(jù)6個月的時間內(nèi)做到月度電子商務(wù)交易額占實體大盤5%的方向去思考，如果實體交易額8個億，那么就預期6個月后電子商務(wù)月度交易額約為300萬元，也和目前淘寶商城內(nèi)的品牌實際情況比較相符。
可以按照預計交易額的10%～20%作為推廣費用進行首期投入，如此說來就是：每個月投入30萬～60萬元，6個月投入180萬～360萬元計算了。
這樣做是有好處的，至少可以很清楚如下的幾個指標：
A：每1元成本可以帶來的點擊數(shù)；
B：網(wǎng)店的購物轉(zhuǎn)化率；
C：網(wǎng)店的平均購物客單價；
D：顧客的平均重復購買次數(shù)；
E：網(wǎng)站銷售的平均折扣率（或毛利率）。
如上的數(shù)據(jù)是有很好的參考意義的，也為今后加大投入提供了基礎(chǔ)。我們知道：1元錢的投入可以帶來的毛利是：A×B×C×D×E。
如果經(jīng)過6個月的奮戰(zhàn)，A×B×C×D×E都無法做到大于1，那么這個品牌商的電子商務(wù)就有問題，要好好去思考下：自己是否適合做電子商務(wù)，或者做與實體相同的品牌與商品，是不是走對了方向。比如：
A：每1元成本可以帶來的點擊數(shù)=1
B：網(wǎng)店的購物轉(zhuǎn)化率=0.3%
C：網(wǎng)店的平均購物客單價=250
D：顧客的平均重復購買次數(shù)=2
E：網(wǎng)站銷售的平均折扣率（或毛利率）=60%
那么A×B×C×D×E=0.9，還不到1，那么品牌商可能要思考，是不是毛利率太高，導致轉(zhuǎn)化率太低呢？但是毛利率也不是可以隨意降低的，因為毛利降低意味著價格降低，而價格降低則導致渠道紊亂。因為，在今后的電商中，應該一方面加強網(wǎng)絡(luò)品牌、圖文美編、品牌創(chuàng)意的功底，學會如何在網(wǎng)絡(luò)上賣出高價錢，另外一方面也可以考慮網(wǎng)絡(luò)專屬商品的開發(fā)。
六個月之后才起步
如果每天訂單量超過500單，那么可考慮逐步過渡到獨立的運作，就像小baby在母親的肚子里面長到了七八斤，可以呱呱落地了。
獨立意味著：自己作為一個新興的銷售渠道，已經(jīng)有了一定的吞吐和消化能力，可以像實體渠道一樣，向公司要求提前籌備和預留適合網(wǎng)絡(luò)銷售的商品的庫存，向公司承諾某些商品的銷售指標，同時也可以向公司要求網(wǎng)絡(luò)獨享商品。
比如說你在銷售大會上可以說：“我們電子商務(wù)部上個月消化了公司70%的滯銷商品，我們希望下個月將所有的滯銷品鎖定給網(wǎng)絡(luò)專供。”“關(guān)于此次新品的推廣，由于采購了1000萬元庫存，實體吞掉了800萬元，我們就吞掉200萬元的計劃吧?！薄拔覀兙W(wǎng)絡(luò)上20～30元的保溫杯特別暢銷，我們希望下個月增加不同花色的同款保溫杯1000個?！?/p>
OK，獨立就是意味著，你作為一個有吞吐能力有想法有計劃的新興渠道，可以與公司討價還價了。
如果這個時候電子商務(wù)還是通過API被動與實體共享庫存信息，那么不僅庫存無法時刻保證，而且也無法進行專門針對電子商務(wù)新興渠道的進銷存操作。要知道，由于網(wǎng)絡(luò)的獨特性，電子商務(wù)遲早需要進行不同的商品研發(fā)計劃和進貨計劃了。
簡單點說，品牌商的電子商務(wù)可以說，剛剛開始只是“銷”，沒有“進”和“存”，因為渠道在沒有成熟之前，無法向上游討價還價。但是后期肯定要逐步增加“進”和“存”，“進”是專門針對電商渠道的商品計劃，存是專門針對電商渠道的采購數(shù)量和提前庫存。
如果大家認為茫茫大海是目前傳統(tǒng)品牌商面臨的網(wǎng)絡(luò)世界，而做這方面開拓的人員是潛水員，那么90%的人都浮在水面看熱鬧，霧里看花，裝專家瞎掰；9%的人潛到了幾百米的深處，略有成績；0.9%的人潛到了幾千米深處，忙著轉(zhuǎn)軌；只有0.1%才算真正到了幾萬米深的真正電商之路的海底。
電商人也許只關(guān)心電子商務(wù)渠道的發(fā)展，但是老板的高度和眼光比我們高，他看的是整個渠道的體系和平衡，而電子商務(wù)只是所有渠道中的一部分，而老板長遠來看，會觀察每個渠道的投入產(chǎn)出比、戰(zhàn)略的拓展規(guī)劃。
就像某個品牌的商品外表很美觀、檔次中高、包裝漂亮等，作為禮品十分暢銷，特別是逢年過節(jié)就有龐大的企業(yè)禮品采購需求的話，那么這個企業(yè)也會專門為禮品采購進行提前的商品計劃、庫存籌備，而且在旺季的時候，都不會允許實體門店提前訂走禮品的庫存。
在老板的面前躺著不同的渠道，每個渠道都有自己的特點，比如：實體門店最大的特點就是穩(wěn)定，每個門店就是個小據(jù)點，積壓少量的庫存，但是幾百家門店則像涓涓細流匯總成的河流，規(guī)模也不會小，根據(jù)大數(shù)定律，銷售預測和庫存控制相對較容易；企業(yè)采購則需求不太確定，有時候忽然來個幾百萬元的單子，公司不見得能夠滿足折扣率和交貨期；但是電子商務(wù)作為一個新的渠道，在實體品牌商的老板們心中到底起到了多大的震撼作用，我們不得而知，倒是我們做電商的人獨自在興奮而已。
傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)棘手難題問答
文/鄒學海
一問：是否可以先做做試試看，如果還可以，再加大力度去搞？
答：不存在先試試看的問題。事實上，電子商務(wù)就是要么就大力做，要么就不做。抱著試試看的態(tài)度，本來就無從說起。
首先，怎么試試看？在哪里試？試多少預算的金額？假如每個月就丟個10萬元的預算到淘寶商城去玩玩，如果有效果再加大投入，這個做法是有點問題的。電子商務(wù)的宣傳不是投錢就一定有效果的，而是有個基本的門檻的，沒有超過這個門檻的現(xiàn)金投入，還不如做好SEO和軟文公關(guān)推廣，說不定還比10萬元預算的效果來得快。
其次，若是沒有整體的目標，你試什么？是為了得出什么結(jié)論或者是為了驗證什么？沒有整體的計劃，沒有投入的決心，這些東西是試不出來的。
當然，不試試并不意味著就要一步到位，一步到位更要不得，因為風險更大。
最好的做法是先明確自己的目標和步驟，設(shè)定自己的行動準則和計劃，然后不斷試探反應。既避免試試看的操作無目的性，又避免一步到位的風險。
打個比方，我們知道在化學中，要燃燒就需要燃料、助燃劑和著火點，如果達不到著火點，那么就像鉆木取火，折騰個半天可能也只是個小火花而已，成不了氣候。這個著火點就是前期的投入。當然不同行業(yè)和商品的著火點可能不一樣，比如磷的著火點就不算太高。
所以，前期獨立官網(wǎng)搭建起來，用API把官網(wǎng)、淘寶商城和實體ERP打通，倉庫前期可以共享，第一個階段的戰(zhàn)略就是好貨、好圖、好營銷、好推廣，可以考慮專門為淘寶商城籌備10～20款SKU的好貨，性價比高，庫存充足，然后花心思把圖片表現(xiàn)力做得超級完美（學習Mr.ing或歌瑞爾內(nèi)衣），在淘寶商城每個月投入50萬元，全力以赴把交易額做到每天200～300單再說（淘寶商城的品牌商們，做得最好的前10位，每天也就300～1000單）。
如果能夠殺到每天500單以上，那么就加大投入到每個月100萬元以上，同時電子商務(wù)渠道也慢慢從被動銷售公司現(xiàn)成商品，逐步向主動設(shè)計、計劃、采購、庫存商品的方向發(fā)展，從一個被動的渠道，慢慢走向一個擁有商品吞吐能力的主動渠道前進，甚至不排除交易額做到實體的20%以上的時候，可以獨立出來自負盈虧了。
最好，如果淘寶商城可以做到每個月1000萬元，而且利潤狀況還可以的話，那么可以把50%的重點放到B2C獨立網(wǎng)站的推廣上來（要知道，淘寶無法做到超級大的，要做到每個月幾千萬上億，還是要走獨立B2C路子的。）。
二問：是否可以將網(wǎng)絡(luò)平臺定位為滯銷商品的傾銷基地呢？
答：很多企業(yè)都這樣做，包括知名品牌。如果花這么大的力氣建立的網(wǎng)絡(luò)平臺，就是因為想銷售特價商品，也未免有點小題大做了?，F(xiàn)在做特賣的有唯品會、ihush等專業(yè)平臺，也可以把特價商品拿到淘寶商城，或者交給其他B2C平臺去銷售，沒有必要成立官網(wǎng)這樣的大動作，僅僅為銷售個特價商品。
如果將網(wǎng)絡(luò)定位為特價中心，那么網(wǎng)絡(luò)永遠是實體的附庸，很難有獨立的作為和魄力的，更別說做大做強。
此外，消費者一旦知道你有一個清庫存的平臺，對你新品的沖擊恐怕也會很大，而且，這種網(wǎng)絡(luò)平臺做得越出名，對你的新品影響越大。
最后言簡意賅，如果你的理想只是做每個月100萬元（滯銷庫存不管存量還是流量都是有限的，都是完全受制于實體的銷售狀況的），而且也不在乎品牌形象的話，那么可以將網(wǎng)絡(luò)定位為outlet（清倉店）。
三問：網(wǎng)絡(luò)的定價策略應該怎么走呢？是高端價格還是低端價格呢？
答：先問自己：你是準備走價格的紅海，還是要走品牌的藍海？
如果你定價很高，說明你準備走品牌路線，因為收取高價錢是需要理由的，是需要得到顧客認同的。你如果定高價還希望有交易額，只有顧客的感知價值大于你的定價才有希望。要感知價值高，就必須在網(wǎng)絡(luò)上給予顧客強烈的品牌沖擊，這個需要很強大的品牌與營銷策劃能力，這包括知道如何設(shè)計網(wǎng)頁，體現(xiàn)品牌的高端感覺；如何展示商品圖文，體現(xiàn)商品的品質(zhì)感；知道耐住寂寞拒絕大肆的促銷與折扣，體現(xiàn)高貴感；如何與顧客進行主題性的互動營銷，體現(xiàn)品牌的生命力與情感……做品牌和做價格完全是兩碼事，是需要底蘊和涵養(yǎng)的。
所以，如果有強大的上游供應鏈和成本優(yōu)勢，就索性走價格路線算了。
四問：網(wǎng)絡(luò)定價稍不注意，經(jīng)銷商就抱怨不斷，咋辦？
答：涼拌（辦）是不可能的，經(jīng)銷商還是你的“爹娘”，你不能冷處理。不過仔細分析，可能大家只見其一，未見其二。品牌商之所以為品牌商，是因為其有能力在生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上收取顧客更高的利潤。
對于一個在百貨渠道生存的品牌商來說，它的品牌價值通過兩個方面去體現(xiàn)，一個是商品研發(fā)和品牌設(shè)計，也就是上游的研發(fā)，這個是值錢的；另外就是門店的環(huán)境營造、陳列裝潢、店員的悉心服務(wù)等，也就是下游的服務(wù)。
有的時候，我們還不得不承認，人家品牌有這個資格去收更高的價格，因為它從利潤中會抽出預算去做更多的研發(fā)與設(shè)計、去做營銷與公關(guān)、去做門店的服務(wù)培訓等等，所以品牌商不是瞎收錢，只是和純粹的生產(chǎn)型工廠相比，投入結(jié)構(gòu)不一樣而已，工廠只投入機器和勞動力，而品牌商投入了智力、創(chuàng)意和服務(wù)，是實在的投入。（某位姓馬的先生和他的網(wǎng)站經(jīng)常叫囂要打掉品牌附加值，這是赤裸裸地與傳統(tǒng)品牌企業(yè)作對。）
但是到了網(wǎng)絡(luò)，這個價格就麻煩了，因為這個商品在網(wǎng)絡(luò)上的品牌價值縮水了，當然不應該收取更高的價錢！為什么縮水了？首先嗅聞看觸等色香味俱全的商品體驗變成了一張圖片和幾行文字，漂亮舒適甚至可隨便閑坐喝咖啡的門店變成了無生命的網(wǎng)頁，熱情服務(wù)的MM變成了震動的QQ對話框……
所以我說品牌在網(wǎng)絡(luò)上縮水了，就像我在實體星巴克，一杯咖啡愿意出50多元，但如果要我在網(wǎng)絡(luò)訂購一杯星巴克咖啡，我只愿意出10元，因為服務(wù)不見啦，就不應該收取和實體同樣的價錢。但是降價又會引起經(jīng)銷商反感，而且沖擊品牌定位，這就是個悖論。如何處理這個問題呢？
針對檔次定位不高的商品和品牌，完全沒有必要降價，比如優(yōu)衣庫和李寧，本身：a.商品的優(yōu)點可以比較好地在網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)和表現(xiàn)；b.商品的品牌溢價也不是特別高，在網(wǎng)絡(luò)上好好做，也是可以做的。
對于品牌溢價很高的，而且在網(wǎng)絡(luò)也不容易100%體現(xiàn)的（比如Barbie Girl Shop、芭比娃娃旗艦店，店裝和氛圍等無法在網(wǎng)絡(luò)100%體現(xiàn)），那么：
1．改變側(cè)重點，深度挖掘?qū)嶓w商品的新的亮點和特點，在網(wǎng)絡(luò)無限放大，比如可以多在網(wǎng)絡(luò)講芭比娃娃的歷史和故事等等；
2．做不同的品牌，比如羅萊，開發(fā)了一個低端的牌子Lovo。
所以，在價格上，我的觀點匯總起來就是：1.誰說品牌商在網(wǎng)絡(luò)上就一定要殺價？2.品牌溢價不一樣的，戰(zhàn)略也不一樣。
在實體走品牌路線的，總有自己品牌的溢價落腳點，星巴克落在服務(wù)、Hello Kitty落在設(shè)計、雙立人落在品質(zhì)、迪士尼落在體驗……而品牌商到網(wǎng)絡(luò)來的時候，就必須問自己“實體的落腳點和核心競爭力，可以在網(wǎng)絡(luò)完全copy么？”
如果可以，那么不需要降價；如果不可以，那么：1.尋找新的落腳點，比如星巴克要做電子商務(wù)，那么在網(wǎng)絡(luò)上的落腳點就不應該是服務(wù)，而應該是咖啡故事與咖啡品質(zhì)之類的……2.做新的不同品牌。
這個層面，我相信不是很多電商人看到了，因為大家都太注重看銷售與價格這些無生命的東西了。
五問：力圖實現(xiàn)線上線下交互，卻很難實現(xiàn)，如何應對？
答：有不少人說，品牌商應該力圖實現(xiàn)線上和線下的互補，比如線上下單，然后到線下去提貨；線上下載優(yōu)惠券，到實體門店去消費；實體購物如果出現(xiàn)破損，可以到官網(wǎng)去申請退換貨；實體參加抽獎，可以到官網(wǎng)去看揭曉結(jié)果……一片線上線下整合的好氣象。
如果是宜家要這么做，我是支持的，因為宜家在全國都是幾萬平方米的獨立生活館，進銷存是完全和公司的ERP對接的，而且財務(wù)收銀都是獨立的，可以實現(xiàn)和官網(wǎng)的無縫溝通，庫存可以很方便地在倉庫和門店之間進行調(diào)度和調(diào)撥。
但是很多品牌商沒有那么方便，首先很多品牌商是加盟連鎖性質(zhì)，出于利益關(guān)系，加盟商很難支持你的線上線下交互，另外，即使是直營門店，也是百貨商場居多，而百貨都是統(tǒng)一收銀，即使自己折騰末端ERP系統(tǒng)，也是原始得很，很難滿足靈活性的交互需求。
所以我的建議是：如果你不是宜家這樣的線上線下完全可技術(shù)交互的公司，那么就把重點放在好貨上面吧。
六問：電子商務(wù)事業(yè)部，獨立還是融合？
答：這個問題是相當復雜的。我的建議是：先在母體中孕育，最終要走向獨立。
曾經(jīng)，有的品牌企業(yè)心血來潮，招聘個資深的電子商務(wù)經(jīng)理，成立電商部，將網(wǎng)站搭建好，圖片拍好上傳，客服招聘好，做幾個促銷和廣告，就開始招攬生意了，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)困難重重。電商部門天天在抱怨，今天抱怨采購部沒有好好籌備促銷的商品，明天抱怨倉庫的員工發(fā)貨速度太慢，后天抱怨財務(wù)部對貨到付款的回款要求太苛刻……
傳統(tǒng)的企業(yè)，都有采購部、品牌商還有商品研發(fā)部、有市場部、業(yè)務(wù)部等等，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，就需要弄明白電子商務(wù)部門和其他部門之間的關(guān)系，電子商務(wù)是麻雀雖小，五臟俱全，包括：商品、采購、市場、倉儲、物流、技術(shù)、宣傳、財務(wù)等，缺一不可，那么是和實體共用，還是另起爐灶呢？很多企業(yè)在這塊是沒有弄明白的，所以共用的時候卻發(fā)現(xiàn)，實體的流程很難融入電商的操作。
所以，電子商務(wù)盡量獨立運作，不要和實體交錯在一起。舉個例子，實體零售企業(yè)的財務(wù)思維是：款到再出貨，或一手交錢一手交貨，但是電商的思維是可以先出貨、再收款，貨到付款要接受賬期，而且還接受顧客15天之內(nèi)的退貨，實體財務(wù)部門很難接受這樣的思維和操作。
另外，電商需要的是很強大的商品圖片拍攝和文字編輯技巧，需要很快速的營銷策劃與網(wǎng)絡(luò)廣告策劃與設(shè)計的功底，而實體企業(yè)的市場部很難適應為了幾個商品而去拍攝大量圖片和編輯大量文字，以及制作大量網(wǎng)絡(luò)廣告設(shè)計的工作，因為實體企業(yè)銷售商品，更多的是直接依靠商品的陳列和導購的服務(wù)，所以電商部門需要市場策劃獨立更好。
談到商品的研發(fā)與采購是不是可以共用的問題，其實還是那句話，網(wǎng)絡(luò)商品自然有網(wǎng)絡(luò)的獨立的特性，和實體商品有些區(qū)別。實體商品是講求色香味俱全，而網(wǎng)絡(luò)商品更看重價格與設(shè)計花色，所以需要懂網(wǎng)絡(luò)商品的人更有針對性地挑選網(wǎng)絡(luò)商品，或者開發(fā)獨立的網(wǎng)絡(luò)商品、定出適合網(wǎng)絡(luò)的價格和營銷策略，而不是實體商品部兼職做電商的商品與采購工作……
寄生淘寶還是做獨立商城
文/白林
有個比喻很貼切，淘寶是淺水區(qū)，會游不會游帶個游泳圈總不會淹死，有個眼罩吸氣管就算NB裝備了，再和救生員（淘寶小二）關(guān)系好點兒，他還仔細看著你點兒。
互聯(lián)網(wǎng)是深水區(qū)，沒有專業(yè)教練沒有專業(yè)裝備，輕則嗆水重則淹死。在游泳池里游花式的總嘲笑橫渡海峽的游姿不好看，因為他們從來看不到深海的危險?，F(xiàn)在游泳池里人多了擠了就想出去，卻不知道大海里暗流洶涌，有暗礁有大浪還有大鯊魚。
淘寶顯然比這幫游花式的業(yè)余選手更了解大海，淘寶看不上的，又不聽話的，還想出去的，那就出去淹死好了，沒淹死嗆著水的最后還得回來，還變得乖乖聽話了；淘寶看得上又聽話的想出去的，淘寶提供裝備全程護航游，比如現(xiàn)在的大淘寶戰(zhàn)略，淘里淘外。
但是，寄生淘寶的壞處也是顯而易見，畢竟這是主權(quán)問題，寄人籬下，就要按人家的規(guī)則辦事，哪有自己做主舒服？
其實，有三個條件，只要有一個條件滿足，你的獨立B2C就有可能搞起來。再強調(diào)一下，是三個中有一個就行，而不是必須同時具備這三個條件。
1.你有充裕的資金，至少1000萬元。最好有一定的互聯(lián)網(wǎng)資源和頭腦。
為什么？兩個因素，一個是技術(shù)成本，一個是推廣成本。
如果你打算做大做強，每天要有100萬左右的訪問量，那么你的帶寬成本、服務(wù)器成本、商城開發(fā)的成本、技術(shù)人員維護的成本，一年下來至少100萬元出去了。有的人說了，用shopex或ecshop，租個虛擬主機，千八百塊不就搞定了。
我的前提是你打算做大做強，每天100萬的訪問量，跟做個小站、小富小足不是一個概念。這里面有很多技術(shù)問題，如果沒有大型系統(tǒng)構(gòu)建的專業(yè)團隊，是無法扛下來高訪問量的。
其次是推廣成本，淘寶流量相對而言是最干凈的，去淘寶的就是去買東西去的，所以轉(zhuǎn)化率還不錯。如果你在淘寶以外做推廣，轉(zhuǎn)化率就要低很多了。
2.你有獨特的模式。
獨立電商和淘寶店鋪的最大區(qū)別就是獨立性，如果你想像淘寶一樣的方式來做獨B，那么就是發(fā)揮劣勢。所以你要把適合你用戶定位的模式，把你的個性化、差異化做到極致。目前什么團購模式、同城模式雖然還不成熟，但是可以借鑒，走出一條自己的路出來。
3.你有常年積累的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)商經(jīng)驗。
網(wǎng)商有大有小，小網(wǎng)商照樣活得有滋有味。但是這些小網(wǎng)商不是你copy他們的頁面，你就能做到一樣的效果?，F(xiàn)在活得好的小網(wǎng)商，大多都是在某個行業(yè)里做個四五年，完全適應了互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)商節(jié)奏。但是他們都是細分市場的結(jié)果，注定無法做大。我公司旁邊就有一家小網(wǎng)商，3個客服、1個物流、1個老板，每天在百度投3000元競價關(guān)鍵字。真金白銀地拿回家，最近聽說打算再買一套房呢。
如果你不具備上面三條的任一條，我建議你還是踏踏實實地考慮如何在淘寶里面廝殺去吧。但是對于有大理想的人來說，淘寶絕對誕生不了大品牌，所以選擇哪個平臺，理想是第一考量。
（鄒學海為上海多樣屋家居有限公司營銷總監(jiān)；白林為網(wǎng)商幫幫主。傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)尚不能蓋棺定論，我們僅僅是在做階段性總結(jié)，網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來的變革也只是剛剛拉開了序幕，或許，只有當網(wǎng)絡(luò)銷售額占據(jù)企業(yè)銷售總額的30%以上，老板才會決心徹底重組企業(yè)供應鏈，占到50%的時候，整個國家的零售體系都會重造。但這還有些遙遠，我們今天探討的是如何立足以及如何選擇平臺，你有什么想法（投稿、短評、合作），請至編輯：馮華魁 1301446679@qq.com 010-59251091-8808）
