5頂創(chuàng)新的思考帽

這些創(chuàng)新理念，足以改變企業(yè)的命運，甚至顛覆行業(yè)的規(guī)則。

2010年2月21日，農(nóng)歷年初九，王石前往巴厘島參加聯(lián)合國全球環(huán)境部長級會議，并在會上做了專題報告。這兩年，不論是公開演講，還是寫博客、微博，王石談論最多的就是“環(huán)境、綠色”，打造綠色競爭力被萬科寫進公司戰(zhàn)略?？梢韵胂螅痪玫膶?，這將成為新的行業(yè)標準！

在很多人看來，吉利收購沃爾沃是李書福走的一招險棋，很難猜到結(jié)果如何。從戰(zhàn)略意義上講，這絕對是一個創(chuàng)舉，中國民營企業(yè)第一次收購國外知名的整車企業(yè)，類似于當年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務。

過去的一年，中國的商業(yè)領袖們和企業(yè)在譜寫商業(yè)管理文明的進程中，創(chuàng)新管理思想和管理理念不斷涌出，成為引領中國企業(yè)突破管理瓶頸，變革管理行為，走出金融危機陰霾的思想靈魂。這些創(chuàng)新，足以改變一家企業(yè)的命運，甚至顛覆一個行業(yè)的游戲規(guī)則。

“讓聽得見炮聲的人決策” 《經(jīng)理人》

其實質(zhì)是組織的決策權(quán)下沉問題—中大型企業(yè)依靠基層決策力，快速響應市場，提升客服能力。

企業(yè)管理者往往容易相信自己的直覺，而忽略來自一線人員的聲音。在現(xiàn)在急劇變化的市場環(huán)境中，若忽略他們的聲音，企業(yè)可能會失去機會，甚至出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。

2009年，華為公司總裁任正非在題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中多次提到：“應該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！薄败婈犑窍麥鐢橙?，我們就是獲取利潤。我們機構(gòu)設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。”

華為基于這種理念，建立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，這代表著華為從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應情況千變?nèi)f化中的及時決策。

“讓聽得見炮聲的人來決策”其實質(zhì)就是組織的決策權(quán)下沉，它不僅涉及到指揮者的個人管理風格的調(diào)整，還涉及到組織的機構(gòu)改革與深層次的組織文化建設等方面的問題。

北京大學政府管理學院博士段磊認為，華為采取這種新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客戶價值為中心。但是，要想實現(xiàn)這種管理模式，必須有幾個前提。首先要擁有非常強的信息平臺和管理平臺，假如把100個銷售人員扔到第一線，平臺有沒有快速反應需求的能力；其次，判斷點前移后，對一線人員的能力和素質(zhì)要求更高。如果一線不斷產(chǎn)生誤判，就會產(chǎn)生牛鞭效應。

毫無疑問，這是一種更為先進的管理模式，像華為等基礎很好的企業(yè)比較容易實現(xiàn)。但是，換作一家信息化及管理能力較弱的企業(yè)，成功的可能性就極低。

“依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競爭力”

這是一個全新的戰(zhàn)略方向—通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式，轉(zhuǎn)變經(jīng)營定位，做大后繼續(xù)做強。

著名經(jīng)濟學家郎咸平一直呼吁，要想改變中國企業(yè)低利潤宿命，走出金融危機，出路就是高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合。2009年初，中糧集團董事長寧高寧提出，要“依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競爭力”。他認為，“對于中糧，全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是一種發(fā)展方式，更是一個堅定的戰(zhàn)略方向。它意味著從貿(mào)易起家、在整合龐大多元化業(yè)務過程中不斷轉(zhuǎn)型的中糧終于進入一個相對不需要總在轉(zhuǎn)型的階段”。他說，“有人說好產(chǎn)品是研發(fā)來的，也有人說是通過提高成本來的。現(xiàn)在，我們希望通過產(chǎn)業(yè)鏈做出好產(chǎn)品來?！?/p>

中糧的“打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略，開始向著“從田間到餐桌”，從農(nóng)產(chǎn)品領域的源頭向終端進軍，并構(gòu)建起一條從種植養(yǎng)殖到加工、物流再到貿(mào)易、研發(fā)至銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

在“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略指引下，中糧除了在寧夏打造番茄種植基地、40億元打造天津糧油綜合基地等步驟，還靠入主五谷道場直接進入方便面市場，控股已經(jīng)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈的蒙牛進入競爭激烈的乳品市場—并購成為中糧2009年最醒目的動作。

事實上，中糧旗下的業(yè)務并沒有發(fā)生本質(zhì)變化，但是，中糧的經(jīng)營理念卻發(fā)生了根本性變化?！爸屑Z重新定位了它存在的問題?！倍卫谡f：“過去，中糧是偏于經(jīng)營控股型的公司?，F(xiàn)在，開始面向終端，為消費者提供產(chǎn)品和服務?！睂τ诤椭屑Z類似的傳統(tǒng)國企來說，這種經(jīng)營思路的改變，有很強的借鑒意義。

另一個典型企業(yè)，是王傳福領導的比亞迪。它之所以耀眼，就在于沒有采用像其他汽車制造商那樣高比例對外采購裝車零部件的做法，而是選擇建立自己的垂直供應鏈體系，從模具加工延伸到內(nèi)飾乃至漆料的自制，自成產(chǎn)業(yè)鏈體系。發(fā)揮自己的優(yōu)勢為產(chǎn)品的成本帶來極大優(yōu)勢，為客戶提供高性價比的產(chǎn)品奠定了基礎。

企業(yè)思考戰(zhàn)略的角度，不能僅僅著眼于所處的細分市場和行業(yè)。如果單從細分市場和行業(yè)中尋找企業(yè)的差異化策略，那最終只能是前有狼后有虎，企業(yè)無法突破。站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考公司戰(zhàn)略，越來越成為中國企業(yè)做大做強以及與國外巨頭對抗的另外一條道路。

“海外并購也要強調(diào)互補性”

實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源配置—不論是要技術(shù)，還是品牌，業(yè)務互補性是海外并購首要考慮的問題，這將為企業(yè)帶來不容低估的發(fā)展后勁。

“在用市場換股權(quán)、換控制力的新競爭形勢下，以產(chǎn)業(yè)鏈布局的創(chuàng)新思維推進全球化戰(zhàn)略，海外并購的價值和意義也被重新估量?！毖鸥隊柤瘓F董事長李如成說，“中國企業(yè)的海外并購也要強調(diào)互補性?！痹谶@種理念指引下，雅戈爾與美國KELLWOOD正式交割了SMART和新馬公司的股權(quán)，構(gòu)筑了國際化的產(chǎn)業(yè)鏈條，生產(chǎn)能力達到8000萬件，成為世界最大的男裝企業(yè)。

2009年，中國企業(yè)海外并購最知名的案例，莫過于吉利并購沃爾沃—在國際上名不見經(jīng)傳的中國民營車企吉利，即將把總收入超過自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃收入囊中。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術(shù)體系能力，正是國內(nèi)自主品牌汽車所缺乏并孜孜以求的，吉利并購沃爾沃，是國際資源對我國自主品牌價值鏈的有效補充。

事實上，金融危機中，很多中國企業(yè)都在海外悄然收購，他們雇傭當?shù)氐恼{(diào)查公司，把那些有新技術(shù)和市場的公司列為收購對象。有一家中國企業(yè)本來只賣鋼材，但賣出去不賺錢，這家企業(yè)便收購了一家德國金屬材料加工企業(yè)，把鋼鐵和客戶的需要結(jié)合起來，德國企業(yè)人馬不變，就派一個中國財務總監(jiān)，老客戶沒有喪失，新客戶反而上升。

戰(zhàn)略并購要抓住互補性，實現(xiàn)1+1大于2的效果，這已成為許多中國企業(yè)的共識。

“打造綠色競爭力”

構(gòu)筑未來競爭優(yōu)勢的重要策略—建立綠色戰(zhàn)略，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，打造未來競爭力。

每一次危機都醞釀一次新的技術(shù)突破，催生新的產(chǎn)業(yè)和新的技術(shù)革命，綠色經(jīng)濟就是后危機時代的經(jīng)濟新引擎。聰明的企業(yè)開始考慮通過與環(huán)境保護相關的戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新來挖掘“綠金”，創(chuàng)造價值并構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。

長虹公司董事長趙勇在多種場合表示，“長虹要打造綠色競爭力，為環(huán)保做出自己的貢獻，做有責任感的企業(yè)?！彼f，“長虹要把綠色理念融入產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售以及回收等各個環(huán)節(jié)，為此，不惜投入大量資金，甚至犧牲部分眼前利益。”為此，長虹圍繞建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，把節(jié)能減排的指標進行量化，讓每個員工都參與了進來，使“綠色”理念深入人心，并把節(jié)能減排制度化，在研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售以及回收等環(huán)節(jié)一一落實綠色方針，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

這樣的案例比比皆是。2009年，三角集團與全球130個國家以及本土的上下游合作伙伴攜手，就建立“低碳經(jīng)濟、綠色制造”的新的生產(chǎn)力模式達成了共識，采用了一系列代表輪胎產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的新技術(shù)、新工藝，如低溫煉膠新工藝，生產(chǎn)過程節(jié)能30％以上，每年可以減少碳排放4.4萬噸；閉路水循環(huán)，實現(xiàn)廢水零排放。

“知識管理要服務于組織戰(zhàn)略”

打造核心競爭力的重要手段—將散落在企業(yè)各個角落的知識匯集起來，形成企業(yè)可以參照的行動模式與做事方法。

知識管理的核心是要將散落在企業(yè)各個角落的知識匯集起來，并形成企業(yè)可以參照的行動模式與做事方法，這樣才能更好地聚集群體智慧。但在很多企業(yè)，知識管理并未上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，只是一個匯集知識的地方，而不是一個全員參與互動以及分享知識的地方。因此，知識管理需要智能化、模塊化，更重要的是要將知識管理的價值最大化。這其中，基于公司組織戰(zhàn)略層面的知識管理對企業(yè)來說更具價值。

青島啤酒董事長金志國提出：“知識管理要服務于組織戰(zhàn)略?！睘榇?，青島啤酒把知識管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，每年都要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整。金志國這樣發(fā)問：“一麻袋的土豆是一個一個分散的，如何將它們整合成一個大土豆？”2009年，青島啤酒實施組織變革和公司一體化戰(zhàn)略，著重聚焦了業(yè)務和智能管理，并著力搭建支撐集團一體化運營的知識管理平臺。

在青啤，知識管理還被作為整個價值鏈中最關鍵的環(huán)節(jié)。如何讓上下游都愿意加入知識管理的體系，貢獻自己的價值？青啤的做法是進行知識分享，激發(fā)上下游的積極性。有家為青啤生產(chǎn)玻璃瓶的廠商，以前管理比較粗放，青啤派了一個團隊去幫助他們管理。很快，這家玻璃瓶廠的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。