1893年的一天，美國(guó)工程師亨利·福特在散步時(shí)獲得了一個(gè)絕妙的靈感，這個(gè)靈感是從芝加哥的罐頭食品工人那里得來(lái)，他們正在利用一臺(tái)空中吊車(chē)吊運(yùn)貨物。福特從這個(gè)場(chǎng)景受到啟發(fā)，發(fā)明了傳送帶，三年后，他制造了自己的第一輛汽車(chē)，命名為“四輪車(chē)”，并且創(chuàng)辦了偉大的公司。在1893年的美國(guó)，像福特這樣埋頭研究的創(chuàng)業(yè)家比比皆是。而與此同時(shí)，在大洋彼岸強(qiáng)大的“日不落帝國(guó)”的議會(huì)上，英國(guó)工業(yè)保守派們卻正在喋喋不休地爭(zhēng)論，為各自的利益討價(jià)還價(jià)。他們天真地認(rèn)為，英國(guó)可以繼續(xù)躺在龐大的殖民地版圖上呼呼大睡，其傳統(tǒng)制造業(yè)非常有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加上廣闊的市場(chǎng)，英國(guó)因此沒(méi)有產(chǎn)業(yè)升級(jí)的動(dòng)力，更不要說(shuō)壓力。

第二次工業(yè)革命后，英國(guó)的境遇已經(jīng)證明：依賴(lài)性的經(jīng)濟(jì)是如此脆弱，而那些強(qiáng)大的領(lǐng)先者由于慣性力量，在新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、投入以及對(duì)技術(shù)、商業(yè)模式的創(chuàng)新上反而更容易落后。一百多年后，中國(guó)的長(zhǎng)三角制造業(yè)的經(jīng)歷再次驗(yàn)證了這一點(diǎn)。作為陸域面積全國(guó)倒數(shù)第二的浙江省，其90個(gè)縣(市、區(qū))中，有82個(gè)擁有年銷(xiāo)售收入超過(guò)10億元的塊狀經(jīng)濟(jì)。占全球玩具市場(chǎng)的50%、打火機(jī)市場(chǎng)的70%、領(lǐng)帶市場(chǎng)的50%、小市場(chǎng)的55%……不斷崛起的浙江制造曾以其低成本優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)全球市場(chǎng)，不過(guò)如今，僅僅靠低成本優(yōu)勢(shì)、以量取勝的浙江制造正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)?！?870年后的英國(guó)是中國(guó)浙江制造的一面鏡子，‘浙江制造’早該思考一下如何突圍的問(wèn)題了。”一位浙商感慨道。

“沒(méi)有研發(fā)創(chuàng)新能力、不掌握產(chǎn)品核心技術(shù)的企業(yè)，充其量只是簡(jiǎn)單的裝配車(chē)間。缺乏創(chuàng)新能力，只有屈居國(guó)際垂直分工的末端。”慈溪市三野電子鄔志堅(jiān)對(duì)此深有感觸。慈溪的小家電產(chǎn)業(yè)雖然出口量很大，但是低層次的出口產(chǎn)品只能分得國(guó)際市場(chǎng)最單薄的利潤(rùn)份額，并且頻頻遭遇非關(guān)稅壁壘限制和反傾銷(xiāo)指控。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，在溫州，千家企業(yè)停工、半停工或倒閉?！耙郧笆嘣囊恢恍?，還有1元左右的利潤(rùn)。在成本增加的沖擊下，現(xiàn)在利潤(rùn)已幾乎被全部抵消。以前凈利潤(rùn)5%，現(xiàn)在1%都算好的了。”溫州的一位鞋廠老板說(shuō)，他的工廠里，五條鞋底生產(chǎn)線已全部暫停。此外，由于盲目多元化投資，一些浙江企業(yè)資金鏈也出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。去年底，浙江縱橫集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理袁柏仁作為紹興唯一一位本土企業(yè)家，以70億元的財(cái)富，首度入圍百富榜。然而，僅僅過(guò)了15天，浙江縱橫集團(tuán)就因盲目投資陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

“其實(shí)并不是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了這些問(wèn)題，而是經(jīng)歷了30年發(fā)展的‘浙江制造’自身出了問(wèn)題，浙江企業(yè)應(yīng)該思考一下如何才能持續(xù)健康地發(fā)展?！眹?guó)內(nèi)最大的廚電廠商——老板廚房電器(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“老板”)的副董事長(zhǎng)任富佳認(rèn)為，“僅僅憑借粗放式生產(chǎn)或者消耗資源實(shí)現(xiàn)瘋狂增長(zhǎng)，很盲目。浙江很多企業(yè)都還只停留在提供產(chǎn)品的階段。而且容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，更別說(shuō)品牌了。這種企業(yè)大部分是靠天吃飯，大環(huán)境好就好，大環(huán)境不好就沒(méi)有任何防御的能力，很容易死掉，同時(shí)，盲目多元化也是企業(yè)生存的瓶頸，很多企業(yè)看到哪個(gè)行業(yè)賺錢(qián)就會(huì)一頭扎進(jìn)去，這非常危險(xiǎn)?！?/p>

浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授蔡寧說(shuō)：“在1990年代末，曾有一批浙江人大舉進(jìn)軍整車(chē)行業(yè)，依舊以成本優(yōu)勢(shì)切入，切掉低端市場(chǎng)這一塊的利潤(rùn)，但是到了2006年，發(fā)展到利潤(rùn)低得做不下去時(shí)，這些企業(yè)就會(huì)再換一個(gè)行業(yè)，而這樣頻繁地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很不利，只有專(zhuān)注的企業(yè)才會(huì)是贏家?！倍?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平也在最近的一次浙商大會(huì)上提出：匯率大戰(zhàn)、貿(mào)易大戰(zhàn)、成本大戰(zhàn)將是浙江制造面對(duì)的三大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)制造業(yè)究竟該如何轉(zhuǎn)型值得深思。

不過(guò)，好消息也正不斷傳來(lái)——“浙江制造”的海外樣本紛紛開(kāi)花。5月18日，奧康集團(tuán)正式收購(gòu)意大利鞋業(yè)第一品牌——萬(wàn)利威德的大中華區(qū)所有權(quán)，包括研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌營(yíng)銷(xiāo)等，此前，奧康早已把部分研發(fā)設(shè)計(jì)中心搬到意大利；而在浙江圖謀收購(gòu)之前，浙江越美集團(tuán)早在2007年就投資5000萬(wàn)，在尼日利亞國(guó)家級(jí)保稅區(qū)建立了我國(guó)第一個(gè)境外紡織工業(yè)園區(qū)———越美紡織工業(yè)園；去年7月，浙江新杰克縫紉機(jī)公司在德國(guó)成功收購(gòu)了兩家老牌裁床制造企業(yè)———奔馬和拓卡，收購(gòu)價(jià)為4500萬(wàn)元，這是中國(guó)民營(yíng)縫制設(shè)備制造行業(yè)中的首次海外收購(gòu)；飛躍集團(tuán)去年有一半產(chǎn)品銷(xiāo)往發(fā)達(dá)國(guó)家。其中，不少縫紉機(jī)可以賣(mài)到上百萬(wàn)元的價(jià)格，生產(chǎn)一臺(tái)這樣的縫紉機(jī)能帶來(lái)的利潤(rùn)高達(dá)五六十萬(wàn)元。

產(chǎn)品專(zhuān)注化

“創(chuàng)造一個(gè)品牌很難，但要破壞一個(gè)品牌很快?！比胃患颜f(shuō)，“老板”從創(chuàng)辦至今已經(jīng)31年，中間也曾經(jīng)走過(guò)彎路，甚至險(xiǎn)些倒閉?！拔覀冇龅竭^(guò)很多艱辛坎坷，對(duì)父輩們的喜怒哀樂(lè)我既是旁觀者，其實(shí)也是親歷者。那時(shí)候因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不充分，賺錢(qián)太容易了，我們開(kāi)始盲目地?cái)U(kuò)張，做過(guò)保健品和VCD等許多與油煙機(jī)不相干的產(chǎn)品。1998年底，經(jīng)過(guò)了十年高速發(fā)展的‘老板’，由于盲目擴(kuò)張而進(jìn)入最嚴(yán)峻的時(shí)刻，一度陷入了內(nèi)外交困的境地，新產(chǎn)業(yè)舉步維艱，主業(yè)油煙機(jī)也迅速萎縮：由于當(dāng)初進(jìn)軍了保健品和VCD等許多與廚房電器不相干的行業(yè)，導(dǎo)致精力、資源的分散，主打產(chǎn)品油煙機(jī)市占有率跌出行業(yè)前十名，銷(xiāo)售額也從最高峰的4億多元下滑到8000萬(wàn)元，庫(kù)存大量增加，舊款產(chǎn)品被紛紛退貨……”

“那一年，‘老板’砍掉了幾十種產(chǎn)品，只保有了油煙機(jī)這一個(gè)產(chǎn)品，把所有的精力跟資源都放在了這個(gè)產(chǎn)品上。并著手對(duì)企業(yè)進(jìn)行改制，把集體所有制的公司轉(zhuǎn)換成民營(yíng)企業(yè)。辭掉了一半的老員工，面向全國(guó)招聘人才，采取銷(xiāo)售承包制度；在同行中率先在央視黃金時(shí)段投放廣告，發(fā)起‘品牌年輕化’運(yùn)動(dòng)，同時(shí)拒絕卷入價(jià)格戰(zhàn)?！比胃患鸦貞浀?。此后，“老板”堅(jiān)決拒絕多元化，連廚房電器廠商最順理成章的延伸地帶熱水器都不進(jìn)入；同時(shí)也拒絕將品牌授權(quán)給小家電企業(yè)使用，甚至當(dāng)別的企業(yè)都在進(jìn)行多元化的時(shí)候，老板卻一直在做減法。不搞品牌輸出，只做廚房電器，只走高端，這是“老板”頭腦中應(yīng)該走的路徑，也是最終起死回生的關(guān)鍵。

“要把企業(yè)做大做強(qiáng)。但是企業(yè)的大，不是通過(guò)沒(méi)有節(jié)制的投資，把銷(xiāo)售、產(chǎn)值做得多大，關(guān)鍵是要看你的企業(yè)在行業(yè)中的地位有多高。所謂‘大’，應(yīng)該追求的是行業(yè)地位中的‘大’。如果只是把產(chǎn)值、銷(xiāo)售額做大，而沒(méi)有效益，沒(méi)有利潤(rùn)，那不叫‘大’，而是虛胖。企業(yè)開(kāi)發(fā)相關(guān)的延伸產(chǎn)品是可以的，但跨行業(yè)發(fā)展，把適合一種產(chǎn)品的名字，硬安到其他產(chǎn)品上去，消費(fèi)者肯定是不認(rèn)賬的。這樣的做法導(dǎo)致牌子倒掉、企業(yè)垮掉的例子太多了?！比胃患颜f(shuō)，“中國(guó)的家電企業(yè)早期盲目學(xué)習(xí)日本，搞大而全，可是日本企業(yè)的體制與中國(guó)不同。比如典型的日本國(guó)內(nèi)六大企業(yè)集團(tuán)，大都有自己的金融機(jī)構(gòu)，以這些金融機(jī)構(gòu)為核心，做品牌和資金的輸出，各成員企業(yè)又相互持股，抱團(tuán)發(fā)展。同時(shí)，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是精益化生產(chǎn)，講究生產(chǎn)的邊際的效益。中國(guó)早期市場(chǎng)供不應(yīng)求，這種模式?jīng)]有問(wèn)題，但到市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)階段，專(zhuān)注一個(gè)行業(yè)才能獲得回報(bào)。如果今天看到豆?jié){機(jī)好賣(mài)，就上幾條生產(chǎn)線，明天看到房地產(chǎn)掙錢(qián)，就進(jìn)軍房地產(chǎn)，你就永遠(yuǎn)沒(méi)有自己的優(yōu)勢(shì)，就不會(huì)有健康?！?/p>

下轉(zhuǎn)46版

上接45版

事實(shí)上，在浙江制造中，長(zhǎng)壽的企業(yè)均是拒絕盲目搞多元化者?！安还芏嗌倌?，汽車(chē)零部件都是我們的主業(yè)。”萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人董事長(zhǎng)魯冠球說(shuō)。雖然萬(wàn)向集團(tuán)早已進(jìn)入金融、等十大領(lǐng)域，但魯冠球依舊對(duì)打了幾十年交道的萬(wàn)向節(jié)家族一往情深，“我們是靠這個(gè)起家的，社會(huì)需求也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有滿(mǎn)足。”

31年前，魯冠球34歲，這個(gè)十多歲起就發(fā)誓絕不重復(fù)祖輩們 “土里刨食”的農(nóng)家子弟，打過(guò)鐵，修過(guò)自行車(chē)，甚至曾經(jīng)好幾次為搗鼓“小作坊”傾家蕩產(chǎn)。1979年，年輕的魯冠球做了一個(gè)影響一生的決定：將犁刀、軸承、鐵耙等產(chǎn)品調(diào)整下馬，集中精力生產(chǎn)為進(jìn)口汽車(chē)配套的高品質(zhì)萬(wàn)向節(jié)，從此，萬(wàn)向的主業(yè)從沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)?！拔乙獙⑽鍌€(gè)手指頭捏緊，做一個(gè)產(chǎn)品?！彪m然，當(dāng)年也曾為此付出了營(yíng)收減半的代價(jià)，魯冠球還是“決定孤注一擲，賭上一把”。后來(lái)的事實(shí)證明，從未偏離主跑道是萬(wàn)向長(zhǎng)壽的最主要的原因。

品牌排他化

任富佳現(xiàn)在正在向員工們推薦 《卓越的管理變革》這本書(shū)。在他看來(lái)，浙江制造業(yè)必須要進(jìn)行全面升級(jí)，從產(chǎn)品技術(shù)、商業(yè)模式到管理都需要不斷創(chuàng)新。他推崇管理大師德魯克的看法：當(dāng)創(chuàng)新是正確并且有利可圖，也就是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)已經(jīng)存在時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是是否采取資源最佳化，理論上，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)最低而非風(fēng)險(xiǎn)最高的方式。

“浙商的敏覺(jué)度非常高，比如浙江有家專(zhuān)門(mén)做三、四級(jí)市場(chǎng)的電冰箱企業(yè)，年銷(xiāo)售額將近10個(gè)億，它針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)電壓不穩(wěn)的特點(diǎn)，在冰箱上加裝一個(gè)變壓器，并且研發(fā)了防腐、防臭功能，它整套的設(shè)計(jì)方案都是針對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)研究的。這樣的企業(yè)沒(méi)有理由不成功?！比胃患颜f(shuō)，“這就是浙江企業(yè)的代表，不管小企業(yè)、大企業(yè)，哪怕是很小的企業(yè)，只要找到自己的細(xì)分市場(chǎng)，堅(jiān)持這個(gè)定位去做，任何企業(yè)都會(huì)有生存空間，但是不能單純以?xún)r(jià)格作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果那樣注定會(huì)付出更多的代價(jià)。其實(shí)拼價(jià)格浙江制造永遠(yuǎn)比不了珠三角的企業(yè)，而我們的長(zhǎng)處在于精準(zhǔn)定位和細(xì)分市場(chǎng)。在戰(zhàn)略選擇上，浙江制造更傾向于美國(guó)模式，把一個(gè)行業(yè)做精做深，產(chǎn)品全球化，做到行業(yè)中的 ‘不可替代’，讓消費(fèi)者形成強(qiáng)烈的品牌排他性。喝可樂(lè)，就是和百事可樂(lè)兩種選擇，吃快餐，就是和，除此，別無(wú)選擇。這就是我們的終極目標(biāo)。”

此次的全球經(jīng)濟(jì)衰退，任富佳親歷其中，所幸的是老板公司不但 “不緊張”還“逆勢(shì)上揚(yáng)”，而現(xiàn)在要著手解決的則是產(chǎn)能不足問(wèn)題。任說(shuō)，之所以如此，是因?yàn)榍郎罨サ煤?，不僅鞏固了一、二線城市，而且重點(diǎn)進(jìn)攻三、四線城市和縣城市場(chǎng)。最近，老板在杭州最繁華的地段武林廣場(chǎng)開(kāi)了國(guó)內(nèi)首家廚房新生態(tài)旗艦店，把以前開(kāi)在建材城，家電賣(mài)場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)店移到了最繁華的高端商業(yè)街區(qū)。現(xiàn)在，“老板”在淘寶網(wǎng)上每天的銷(xiāo)售額是4萬(wàn)，但不管是哪種渠道，其認(rèn)定的準(zhǔn)則是“離消費(fèi)者越近，就離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越遠(yuǎn)。”同時(shí)，任強(qiáng)調(diào)，無(wú)論在什么環(huán)境下，在其“產(chǎn)品、渠道、品牌”三駕馬車(chē)中都要始終把技術(shù)投入放在第一位。

家族企業(yè)社會(huì)化

1986年10月，徐冠巨與父親徐傳化一起創(chuàng)辦傳化公司的時(shí)候，還是一個(gè)毛頭小伙子。經(jīng)過(guò)22年的發(fā)展，傳化已成為一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)和投資的大型集團(tuán)公司。徐冠巨說(shuō)最關(guān)鍵的，是家族企業(yè)必須社會(huì)化。他的觀點(diǎn)是，盡管企業(yè)資產(chǎn)在法律上是徐家的，但應(yīng)該是“大家用”，也是社會(huì)的。比如說(shuō)，隨著企業(yè)的發(fā)展，如果總是在家庭成員中發(fā)掘人才，人力資源匹配度與需求度就不成比例。家族企業(yè)的用人、管理、資本最終都要走向社會(huì)化。

有意思的是，徐冠巨對(duì)分配給員工期權(quán)持謹(jǐn)慎態(tài)度。徐冠巨對(duì)曾經(jīng)有過(guò)的“一股就靈”、“一包就靈”之類(lèi)的說(shuō)法相當(dāng)反感?！巴瑯拥模皇且桓闫跈?quán)就靈，先要把企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制搞好，保證員工們安居樂(lè)業(yè)，有穩(wěn)定的收入，企業(yè)不行，期權(quán)就變成了員工的‘金手銬’”。

目前，徐冠巨正在集團(tuán)推進(jìn)所屬企業(yè)資本社會(huì)化，使每個(gè)企業(yè)都和國(guó)內(nèi)資本或國(guó)際資本結(jié)合。按照他的邏輯：“投資結(jié)構(gòu)多元化以后，反對(duì)意見(jiàn)可能就會(huì)多，而這容易使決策正確。我當(dāng)然不會(huì)退出，只想引入其他社會(huì)資金，稀釋股權(quán)，完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)決策的科學(xué)化?！?/p>

和絕大多數(shù)浙營(yíng)企業(yè)不同，“老板”引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)投資和期權(quán)制度。2008年，創(chuàng)始人任建華引入了風(fēng)險(xiǎn)投資，并把股份逐步分給核心員工。2009年，老板集團(tuán)旗下的老板廚房電器和諾邦無(wú)紡都已完成了股份制改造，“我們當(dāng)初靠體制改革活了過(guò)來(lái)，原來(lái)我們只是民營(yíng)公司，不是股份制公司，也沒(méi)有融資平臺(tái)。企業(yè)能長(zhǎng)壽關(guān)鍵是體制創(chuàng)新。”任建華說(shuō)。

浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授史晉川認(rèn)為，“浙商群體現(xiàn)在需要的是質(zhì)變。浙商中的典型代表宗慶后在娃哈哈的發(fā)展中早已定下兩個(gè)‘不做’的基調(diào)：不做房地產(chǎn)，不上市，堅(jiān)持一元化的主業(yè)。事實(shí)上宗慶后曾做過(guò)童裝、餐飲，但都一一失敗了。目前，娃哈哈還不是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的公司，它的運(yùn)作基礎(chǔ)和核心是宗慶后個(gè)人的權(quán)威以及高度集中的管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理結(jié)構(gòu)須全面改造，宗慶后的個(gè)人權(quán)威也將從此傾覆，但這對(duì)宗氏家族是否放得下幾十年如一日的經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及讓來(lái)分享家族通過(guò)艱辛換來(lái)的成果，無(wú)不是一個(gè)巨大的考驗(yàn)?！?/p>

“企業(yè)有好的文化，在企業(yè)碰到困難時(shí)，員工就不會(huì)有別的想法，而會(huì)想著如何把困難消化，共同把難關(guān)渡過(guò)?，F(xiàn)在許多企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，主要是成本上升的問(wèn)題。但如果你平時(shí)把文化做好了，員工就會(huì)理解你，配合你控制成本，而不是企業(yè)一遇到困難員工就逃個(gè)精光。而企業(yè)只有真正走向公眾化才能建立起完善的管理制度?！比胃患颜f(shuō)。