投資大師的盛名掩蓋了一位管理大師。股神的神話其實是管理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是哈撒韋公司團(tuán)隊的成就。“神”無法模仿，和“神”同桌吃飯不如和“人”切磋管理。

股東與經(jīng)理同舟共濟(jì)

管理專家們，尤其是公司治理的專家們，常常為懷有道德風(fēng)險的經(jīng)理們與經(jīng)理們所埋怨的短視的股東們之間的矛盾所困惑。

巴菲特以他的方式企圖要給這個問題一個答案。他希望股東們是這樣一群人：

你們不要把自己僅僅看成是一張價格每天起起落落的小紙片的擁有者，而且當(dāng)某種經(jīng)濟(jì)或者政治事件的出現(xiàn)讓你覺得緊張的時候，這張紙片還是你首先拿出來拋售的備選品。反之，我們希望你把自己看成是一個你希望與之同生共死的企業(yè)的部分所有者，就像你與你的家人共同擁有一家農(nóng)場或者一套住房的情況一樣。

然而，“股市有風(fēng)險，投資須謹(jǐn)慎”。在一個跌宕起伏的市場里，要讓股東們具有遠(yuǎn)見，如何才能做到呢？董事和經(jīng)理人應(yīng)該做出何種承諾，發(fā)出何種可信的信號呢？

首先，利益捆綁?！拔覀儌€人的財富將大規(guī)模地集中到伯克希爾的股票上：我們不會要求你們與我們一起投資，然后隨之又將我們自己的錢投到別的地方。”“如果你痛苦，我們痛苦；如果我們興旺，你也會興旺?！敝挥羞@樣，“當(dāng)我做蠢事的時候，我希望你們能夠從我自己也按照自己與你們相對應(yīng)的比例遭受了財務(wù)損失這樣一個事實中得到一些安慰”。

其次，拒絕高薪的制度設(shè)計。要真正實現(xiàn)經(jīng)理人和股東的利益捆綁，就要拒絕高薪，公司都要倒閉了，高級經(jīng)理們還厚顏無恥地拿著高薪，享用著公司的商務(wù)直升機(jī)。股東委托的一個根本目的是要避免風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)機(jī)會，但是，高薪有時候不僅不讓經(jīng)理人分外珍惜其工作、聲譽，反而助長了其懈怠。巴菲特說：“我們不會通過引入薪酬安排機(jī)制，讓我們自己在參與公司活動的過程中，有好處的時候多占，而在有麻煩的時候則讓自己少受損失，來破壞這個規(guī)矩?！?/p>

第三，經(jīng)理人應(yīng)該具備道德感，而不是一個賺錢的機(jī)器或者工具。這個問題，一是對股東負(fù)責(zé)。在巴菲特看來：“我們不會把伯克希爾的股票持有人看成是永遠(yuǎn)出出進(jìn)進(jìn)的一大群連臉都無法看清楚的人，而是把他們看成是為了打造他們美好的晚年生活，而把他們的資金委托給我們的聯(lián)合投資人。”如果經(jīng)理人無法具有這種敬畏感，就難以對股東、對管理活動本身具有德魯克所說的“承諾”。另一方面，如果這樣的利益最大化是通過投機(jī)獲得，那么這樣的收益難以持久，“最大的目標(biāo)是讓我們?nèi)w股東從他們對伯克希爾的所有權(quán)中獲得的收益最大化，但是我們也希望使那些以犧牲別人的利益為基礎(chǔ)而流入到某一部分股票持有人的利益最小化”。狂熱地保護(hù)公司名譽

許多人不惜重金去與巴菲特共餐。但是，撇去營銷的成分，他們真的能從巴菲特那里學(xué)來什么嗎？他們能學(xué)來管理公司的方法嗎？

在巴菲特看來，好的企業(yè)文化是對繁文縟節(jié)的規(guī)章制度的替代?！叭绻銚碛幸粋€好的企業(yè)文化，我認(rèn)為你可以讓你的規(guī)章制度非常的簡單?！?/p>

查理·芒格說，伯克希爾-哈撒韋的管理費用很低，沒有季度的目標(biāo)和預(yù)算，也沒有標(biāo)準(zhǔn)的人事體系。但是，這樣一個“不健全”、缺乏計劃的公司如何創(chuàng)造了奇跡呢？

湯姆·彼得斯《追求卓越》所遴選的樣本公司總為什么沒有伯克希爾-哈撒韋呢？真是奇怪。巴菲特說，我們長期所致力于的目標(biāo)是成為企業(yè)“首選的買方”—尤其是那些由家族所創(chuàng)辦的和所擁有的企業(yè)。要想達(dá)到這個目標(biāo)，惟一的辦法就是讓它適得其所。

伯克希爾-哈撒韋的董事會主席到底有多么重視它的聲譽—“首選”？可以說，無以復(fù)加?！白顑?yōu)先的是我們大家持續(xù)狂熱地保衛(wèi)伯克希爾的名譽。我們做不到完美無缺，但是我們可以盡力而為……我們損失得起金錢—甚至是大筆的金錢。但是我們無法承受名譽的損失—哪怕是絲毫的名譽損失?！?/p>

也許，只有這樣“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的公司領(lǐng)導(dǎo)人才能懂得謹(jǐn)慎、權(quán)衡是什么，才能真正懂得保守（prudence）、耐心（Patienceisvirtue）的價值。巴菲特判定自己是否“名正”的標(biāo)準(zhǔn)也頗有意思：“言順”—是否能夠很高興地看到它出現(xiàn)在由最不友好，但是很有智慧的記者寫的，發(fā)表在全國性報紙頭版上的文章里。所以，“別人就是這么干的”就是非常不負(fù)責(zé)的策略—人們表面上痛恨人云亦云，卻很喜歡人行亦行，因為這看起來是很保險的策略。

當(dāng)然，伯克希爾-哈撒韋崇尚對經(jīng)理們充分的授權(quán)，“走自己的路，讓華爾街的人去說吧”—“在伯克希爾，既沒有歷史也沒有所有者的要求會阻礙明智的決策”，這的確得益與我們前一部分所說的股東們的遠(yuǎn)見和信任，這信任的背后一方面是巴菲特及其公司漸次積累起來的—“我們的歷史記錄與我們的說法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，確定與股東們“榮辱與共、肝膽相照”。真正獨立的非獨立董事

在一些事情確實做錯了或者做得很愚蠢的時候，挑戰(zhàn)甚至在必要的時候敢于更換CEO，這是董事最有價值的特質(zhì)。這種特質(zhì)被巴菲特視為“真正的獨立意識”。

不過，這種特質(zhì)非常稀缺。稀缺的根本原因在于，事不關(guān)己。

在伯克希爾-哈撒韋的11名董事中，每一位及其家族成員持有的伯克希爾公司的股票超過400萬美元。而且，由于伯克希爾未分配過期權(quán)，所以董事們的400萬都是在公開市場自購得來的。按這個邏輯，那么伯克希爾是沒有真正的“獨立董事”的。

股東們要敢于具有“真正的獨立意識”，具有敢于挑戰(zhàn)CEO的勇氣和毅力，他們就必須要面臨這樣的一個安排：你們（公眾股東）贏，他們（董事）贏得多；你們虧，他們虧得多。只有這樣，他們才有義務(wù)或者責(zé)任，有動機(jī)，去“獨立”。在伯克希爾-哈撒韋，董事們的津貼是象征性的，正如孟子所說：“有恒產(chǎn)者有恒心?！倍碌牡托綌財嗔说眠^且過、充當(dāng)好好先生、橡皮圖章的最后幻想，并且，他們也不能購買領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任保險（“這是一個不規(guī)范的做法，也不是不經(jīng)意的，我們在幾年之中為我們的股票持有人省下了好幾百萬美元”）。巴菲特稱這種董事會安排為“所有者資本主義”。

不過，要成為哈撒韋的股東可不是那么容易的。除了股票持有人傾向、對公司真正的興趣，巴菲特格外強(qiáng)調(diào)商業(yè)頭腦。這是一個難以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。巴菲特?zé)o疑是強(qiáng)調(diào)董事必須具有公司主營業(yè)務(wù)的相關(guān)專業(yè)知識的。他自我嘲笑說，如果把自己放到一個科技公司的董事會，自己和一個花盆有什么區(qū)別呢？

這是因為董事們必須負(fù)責(zé)任地阻止經(jīng)理人的錯誤行為和道德風(fēng)險（即“隱藏行為”）—“如果經(jīng)理人們很能干，但是太貪婪，把手伸得太長，而且試圖深深插進(jìn)股票持有人的口袋里，董事們必須義正言辭地抓住他們的手?！倍聲缓囊粋€重要方面是因為他們能夠被糊弄，所以他們就被糊弄了。

經(jīng)理人的管家意識日益淡薄，這是不爭的事實。他們不惜作假賬，篡改數(shù)據(jù)，短期行為，來滿足日益唾手可得的期權(quán)。不要總以為是經(jīng)理人貪婪，“絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗”，因為董事們本應(yīng)該監(jiān)管，卻未能盡職。領(lǐng)導(dǎo)者的時間：思、學(xué)勝于行

巴菲特的網(wǎng)名是T-Bone，比爾·蓋茨的網(wǎng)名是Chalengr（巴菲特認(rèn)為，它是被故意寫錯的Challenger）。他們有時會約在一起打幾個小時的橋牌。

沃倫小時候，送過報紙。他說自己不喜歡當(dāng)GM的CEO?！澳愕纳畋荒切┠愀緵]有辦法進(jìn)行選擇的事情給侵占了。我真的就是不想這樣做。”

時間本身產(chǎn)生于社會交往。巴菲特所厭惡的這種時間，實際上意味著必須去面對一些不喜歡的人，處理一些不喜歡的事?！疤魬?zhàn)者”說：“我從沃倫身上學(xué)到的東西多得令人難以置信，其中有些事情是能夠用語言表述的，比如真正地看好你日程表上的時間，盡可能多地重視你閑暇的時間。我最高興的時候是沃倫從他的日程表里走出來的時候?！?/p>

在巴菲特的理念里，（領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該）讀得和想得更多，而做的相對較少。早上，6:45左右，巴菲特起床，然后閱讀五份報紙，8點或者9點進(jìn)辦公室。他每天有75％~80％的時間都花在閱讀上。除了報紙，還有各種類型的年度報告，雜志，美國證監(jiān)會需要的年度、季度報告。

如果沒有什么事情，他3點鐘就要回家了，當(dāng)然有時候6點鐘或者更晚才回家。他每周要花12個小時在網(wǎng)上打橋牌。

這容易讓人想起登山家王石先生。做董事和董事長就應(yīng)該這樣，多思考，多閱讀，挑選合意的經(jīng)理人，監(jiān)督他們，同時又充分授權(quán)?？上?，大部分董事長都做不到，或者不稱職。經(jīng)理人的管家意識

經(jīng)理人在巴菲特這樣的領(lǐng)導(dǎo)下如何做事？他們又何德何能能入巴菲特先生、芒格先生的法眼呢？

巴菲特先生給“管家們”定的規(guī)矩很簡單，卻很苛刻：①你擁有它100％的權(quán)益；②這是你和你的家族擁有或者即將擁有的惟一資產(chǎn)；③你在至少一個世紀(jì)里不能出售或者兼并。

經(jīng)理們?nèi)绻诠蓹?quán)資本收益率的實現(xiàn)沒有做好，那么他們就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃倫”。因為，巴菲特和芒格最看重的就是這個指標(biāo)，而不是每股收益中的持續(xù)贏利的實現(xiàn)情況。

巴菲特是算賬的高手。他是不會為這樣的經(jīng)理人鼓掌的—有的CEO宣稱在其任職期內(nèi)將公司收入增加了4倍。但是，在儲蓄賬戶內(nèi)，將利息再投資，年均利息8％，18年內(nèi)就能增加4倍。若是這樣的4倍，又有什么了不起呢？

不要指望巴菲特會同意拿出公司的留存收益來給經(jīng)理們發(fā)高額的獎金。他是一個同舟共濟(jì)理念的典型主張人?！昂芏喙镜男匠暧媱澮匀炕蛘叽蟛糠挚苛舸媸找妗簿褪菑乃姓呤掷飫儕Z來的收益—產(chǎn)生的收益增長來慷慨地獎勵那些經(jīng)理人員?！?/p>

伯克希爾-哈撒韋在購買一家公司的時候，它要考慮4個變量：①我們能夠理解的業(yè)務(wù)；②有利的長期經(jīng)濟(jì)性；③有能力的而且值得信賴的管理團(tuán)隊；④合理的標(biāo)價。而評價一項業(yè)務(wù)是否偉大，關(guān)鍵要看其是否擁有持久的保護(hù)投入資本獲得良好收益的“壕溝”，也就是核心競爭力—這就是巴菲特董事長理解業(yè)務(wù)的方式。

巴菲特并不看好明星經(jīng)理人對于“壕溝”的價值—如果一家公司需要一位超級明星來產(chǎn)出偉大的成果，公司本身不可能被看做是偉大的。一項產(chǎn)品要有“特權(quán)”，它必須：①被渴求；②無替代品；③不受價格的影響。這是經(jīng)理人工作的準(zhǔn)繩和追求。幸運的是，巴菲特相信他的經(jīng)理人擅長拓展“壕溝”，因為他們充滿熱情。

經(jīng)理們經(jīng)常要考慮的問題是資本成本（并購、開發(fā)新的產(chǎn)品、投入新的研發(fā)、建設(shè)新的渠道等等）、資本分配以及紅利政策。他們是應(yīng)該把利潤分一些給股東呢，還是留存起來另作他用？是把它分配掉，在需要用錢的時候再去發(fā)行新股或者向銀行借貸，或者發(fā)發(fā)企業(yè)債呢？

這個問題的答案極其詭異，或者說根本就沒有所謂的“正確”答案。聰明人會告訴比他們笨一些的人說，因時、因事、因人制宜。實際上，這是廢話。更可笑的是，這樣的廢話卻被當(dāng)做哲理來膜拜。要回答這個問題是關(guān)鍵是：“通過留存而不是支付，我們能否創(chuàng)造出贏利？”

在巴菲特看來，大多數(shù)經(jīng)理都缺乏恰當(dāng)分配資本的能力，咨詢顧問、同事或者投資銀行家都幫不上什么忙。那么，伯克希爾-哈撒韋是怎么做的呢？須增加每股內(nèi)在價值，并避免會降低內(nèi)在價值。

至于紅利政策，巴菲特把收益分為受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多業(yè)務(wù)里，特別是那些具有高資產(chǎn)/利潤率的業(yè)務(wù)，通貨膨脹造成了某些或者全部的報告收益成為人為的數(shù)字”。這樣的收益是不應(yīng)該被分紅的。至于對非限制性收益的留存（或者說“截留”）應(yīng)該有一個合理的預(yù)期—公司留存的每一個美元，至少能夠為所有者創(chuàng)造一個美元的市值的情況下才能夠留存。“這種情況只有在留存資本產(chǎn)生的增量收益等于或者高于投資人在一般情況下能夠獲得的收益的情況下才應(yīng)該出現(xiàn)?！?/p>

在伯克希爾及其旗下公司，成本意識被強(qiáng)調(diào)到了極致。巴菲特舉了個去當(dāng)?shù)貓笊缈怯嚫娴墓褘D的例子作為自己的楷模：當(dāng)聽說收費是每個字25美分的時候，她提出來的內(nèi)容是“弗雷德·布朗去世”。隨后，有人告訴她，最少按11個字起算，這位剛剛喪夫的婦人說，“好吧，那就改成‘弗雷德·布朗去世，高球桿轉(zhuǎn)讓?！?/p>

看看巴菲特都喜歡什么樣的經(jīng)理人吧。2005年11月21日，商業(yè)在線的老板凱西·拜倫·塔姆拉茲（CathyBaronTamraz）寫信給沃倫，希望他收購商業(yè)在線。巴菲特說自己特別喜歡凱西對公司這樣的描述：“我們駕駛的是一艘緊湊的船，而且嚴(yán)格控制不必要的開支。這里沒有秘書也沒有管理層級。但是我們投資了大筆的金錢去獲取技術(shù)的優(yōu)勢，而且能夠推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?strong>雙贏的并購

伯克希爾和巴菲特做得最多的事情，大概就是并購了。他不無興奮地引用德魯克的言辭來為自己熱衷并購活動添花?！白鼋灰资羌尤诵牡亩曳浅Ｓ腥さ模鴦谧魇俏鄯x的。管理某項業(yè)務(wù)從根本上說是從事大量瑣碎細(xì)致的工作，做交易卻很浪漫，很性感?！?/p>

但是，巴菲特還是要一如既往地“掩飾”他的繁忙。他說自己最佳的并購策略，就在電話機(jī)旁邊等待鈴聲響起。幸運的是，這電話真的不時會響起。打來電話的人，有時候是被并購公司的企業(yè)家朋友。

不過，巴菲特在并購上并非沒有折戟沉沙過。早年的時候，他也親吻了一些青蛙，可是這些青蛙沒有變成王子，因為它們是蟾蜍。

他的一個職業(yè)高爾夫運動員朋友強(qiáng)化了他的反省?！熬毩?xí)并不會變得完美，練習(xí)只會變得完蛋?！睆拇艘院?，巴菲特的并購策略是用合理的價格去并購優(yōu)秀的企業(yè)，而不是以優(yōu)秀的價格去購買平庸的企業(yè)。

要把優(yōu)秀的企業(yè)收歸門下，可不是那么簡單的，就像古代養(yǎng)門客的君子，他必須能為其提供舞臺（所謂的知遇之恩），并且信任他們，尊敬他們（比如“長鋏歸來兮”的故事）。優(yōu)秀的企業(yè)就是一群優(yōu)秀的人。

并購活動常常為媒體格外關(guān)注，這很可能是因為并購活動大多數(shù)都會失敗。“大多數(shù)的交易確實損害了并購方股票持有人的利益?！卑头铺仫@而易見是在告誡那些趾高氣揚的并購企業(yè)的CEO：“大多數(shù)重要的并購，都表現(xiàn)出了一種惡名遠(yuǎn)揚的不平衡：它們成為了被并購方股票持有人的富礦；它們增加了并購方管理層的收入和地位；而且它們還是為雙方服務(wù)的投資銀行以及其他專業(yè)人士的蜜罐。但是，很遺憾，它們總是減少了并購方股票持有人的財富，通常的情況下程度都非常大?！?/p>

并購的時候，巴菲特和查理看都不看出售方提供的計劃書。“賣的總比買的精?！辟u方總是在它“看上去挺美”的時候沽賣出去。不過，巴菲特喜歡“應(yīng)萬變”，他不會把自己局限在一個固定的戰(zhàn)略、固定的規(guī)則里?！拔覀兛偸窃谛睦飳⑽覀兯\劃的任何的舉動與其它提供給我們的幾十個機(jī)會，包括通過股票市場購買世界上最好的企業(yè)的少量份額的股票，進(jìn)行對比?！?/p>

巴菲特是厭惡股權(quán)置換的。他是格雷厄姆先生“內(nèi)在價值”理論的忠實執(zhí)行者，甚至比格雷厄姆本人還要堅決。“當(dāng)潛在的被并購者既有不同的預(yù)期，不同的非營業(yè)資產(chǎn)，又有不同的資本結(jié)構(gòu)的時候，只關(guān)注于它的當(dāng)前收益，同樣也是愚蠢的。”

“道不同，不相為謀?！辈讼?哈撒韋在選擇并購對象和方式上也顯得格外謹(jǐn)慎。首先，“我們不會參與不友好的收購行動?！逼浯危幌窈芏嗟钠髽I(yè)買家，伯克希爾沒要“退出戰(zhàn)略”，“我們購買后就持有”。再次，收購對象必須具備這樣的條件：誠實的賬目、自豪的產(chǎn)品、對消費者的尊敬、一隊忠誠的具有強(qiáng)烈方向感的員工。最后，在方式上，避免以高負(fù)債的形式并購企業(yè)，喜歡用現(xiàn)金購買。因此，有時候遇到合意的對象，交易幾分鐘就完成了。

（本文感謝中信出版社龐建新提供的支持和幫助）巴菲特小傳

1930年8月30日，沃倫·愛德華·巴菲特（WarrenEdwardBuffett）出身在一個富庶之家。他的父親霍華德·巴菲特是一個由股票經(jīng)紀(jì)人躋身的國會議員。沃倫排行第二，有一個姐姐和妹妹。

沃倫很小就異于常人，對錢和生意有著吃驚的天資，對數(shù)字極為敏感。6歲時，他從其祖父的雜貨店購買了6罐可口可樂，然后賣出去，每罐賺了5美分。11歲時，他和姐姐多瑞斯（Doris）湊錢以每股38美元購買了3張城市服務(wù)公司（CitiesService）的優(yōu)先股。不幸的是，不久城市服務(wù)的股價就跌到了27美元。不過，沃倫等到它回漲到40美元的時候出售了它。11歲的沃倫沒有想到，賣掉的股票后來漲至200美元。

17歲時，沃倫高中畢業(yè)，他不想上大學(xué)。他已經(jīng)通過送報紙賺到了5000美元。他的父親可不管他那一套，讓其申請了沃頓商學(xué)院。他在那待了兩年，認(rèn)為教授遠(yuǎn)不如他。1948年，霍華德在國會選舉中敗北，沃倫不得不回到家鄉(xiāng)奧馬哈（Omaha），并轉(zhuǎn)學(xué)到內(nèi)布拉斯加大學(xué)林肯分校（UniversityofNebraska-Lincoln）。盡管他全職工作，仍然只花了3年就畢業(yè)了。在申請研究生時，他還是一臉不屑。他最終答應(yīng)申請哈佛商學(xué)院。但是，哈佛商學(xué)院以其“太嫩”而拒之門外—這也許是哈佛史上對待入學(xué)申請最差強(qiáng)人意的一次。

有著知名的投資家本·格雷厄姆（BenGraham）和大衛(wèi)·多德（DavidDodd）任教的哥倫比亞大學(xué)接納了沃倫·巴菲特。沃倫如魚得水。

1920年代，格雷厄姆就聲名遐邇。此時的股票市場不過是個大的輪盤，賺或者賠，聽天由命。本搜尋價值洼地又毫無風(fēng)險的股票，大發(fā)其財。在他四十歲時，他撰寫了《證券分析》（SecurityAnalysis），頗有點知其不可而為之的勇氣，其時，道瓊斯指數(shù)已經(jīng)從381.17暴跌至41.22。格雷厄姆強(qiáng)調(diào)公司的內(nèi)在價值，它與股價無關(guān)。他隨后的一本書，《聰明的投資者》（TheIntelligentInvestor）被巴菲特認(rèn)為投資領(lǐng)域無出其右的著作。

沃倫是惟一從格雷厄姆那里拿到A+而畢業(yè)的學(xué)生。但是，格雷厄姆和霍華德均不期望他在華爾街“奮斗”。無比堅決地，沃倫主動提出為格雷厄姆合伙企業(yè)白干，本近乎無情地拒絕了他。沃倫很傷心。

沃倫不得不回家，在其父親的經(jīng)紀(jì)公司晃蕩。他在此結(jié)識了蘇西·湯普森（SusieThompson）。1952年4月，二人完婚。他們搬出家門，以65美元的月租金租住了三居室的公寓。公寓很是不堪，亦是老鼠之家。他們的女兒蘇西在此出生。為了節(jié)支，他們用一個梳妝臺的抽屜做了一個嬰兒床。

創(chuàng)業(yè)艱難，巴菲特亦不例外。早些年，他的投資主要放在德士古（Texaco）和一些房地產(chǎn)公司，但是均不盡人意。此間，他還在奧馬哈大學(xué)的夜校教書，此前，他為了克服當(dāng)眾講話時的不知所措，他還接受了戴爾·卡耐基的一個培訓(xùn)課程。終于有一天時來運轉(zhuǎn)，本邀請他加盟，巴菲特終于如愿以償。

二人在紐約郊區(qū)找了個房子。巴菲特夜整日都在分析標(biāo)準(zhǔn)普爾報告，尋找投資機(jī)會。二人的投資理念開始分水。沃倫對公司如何運作甚有興趣—是什么讓它領(lǐng)先它的競爭者？他將一個公司的管理視為主要考量對象以決定合適買進(jìn)或者賣出。而本則只對資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字感興趣。1950年~1956年間，沃倫的個人資本從9800美元躍升至140000美元。1956年5月1日，沃倫·巴菲特召集了他的姐姐多瑞斯和嬸嬸愛麗絲在內(nèi)的七個合伙人，建立了一個105000美元的投資基金。沃倫本人投了100美元，正式建立了巴菲特有限責(zé)任合伙企業(yè)（theBuffettAssociates，Ltd）。年底，該合伙公司的在管資本達(dá)到了30萬美元。他花了31500美元購置了房產(chǎn)，親切地別號為“巴菲特的荒誕”（"Buffett’sFolly"）。他的工作場所起初就設(shè)置在臥室，然后才有個小小的辦公室。這時，他的生活開始定型：三個孩子、一個嬌妻、一份成功的事業(yè)。

五年里，巴菲特治下的投資獲得了251％的利潤，同期的道指只上漲了74.3％。他在當(dāng)?shù)芈暶o起，然而對那些不厭其煩的對投資秘籍的問詢卻置之不理。1962年，資本已經(jīng)超過720萬美元，沃倫擁有其中的100萬—他的報酬是超過4％以上的利潤的1/4。此時，他的合伙人在美國境內(nèi)達(dá)到了90多人。他成立了“巴菲特合伙人有限責(zé)任公司”（BuffettPartnershipsLtd），將進(jìn)入門檻提高至10萬美元，并在法娜姆街吉維特大廈開了一間辦公室。

1962年，查理·芒格（CharlieMunger），這個未從哈佛法學(xué)院拿到學(xué)士學(xué)位、極有語言天賦的家伙，經(jīng)人介紹，和巴菲特相識。二人一見如故。

1966年，巴菲特合伙公司的資產(chǎn)已經(jīng)增值1156％（道指不過122.9％），達(dá)到了4400萬美元，巴菲特夫婦的股份達(dá)到了6849936美元。這時，“巴菲特先生”（Mr.Buffett）走俏了。

不久，巴菲特不再允許新的合伙人加盟。甚至，他開始清理他的合伙公司。1969年5月，他告訴合伙人們“他不能在當(dāng)下的市場找到任何機(jī)會”。下半年，他清算了他的合伙公司，只留下了伯克希爾和多元零售公司（DiversifiedRetailing）。他告訴伙伴們，伯克希爾的股份已分給大家，以前他應(yīng)當(dāng)鞠躬盡瘁，但是，將來請自便。沃倫很清楚，他須持股伯克希爾，不過，這只是他自己是盤算。

實際上，早在1965年5月10日，巴菲特已經(jīng)累積了伯克希爾-哈撒韋49％的公眾股，當(dāng)選為董事。其時，糟糕的管理讓公司快破產(chǎn)了。沃倫相信，只要稍作調(diào)整，公司就能走出泥淖。隨即，巴菲特讓肯（KenChace）做總裁，并放手讓他去干。不過，沃倫未給予肯期權(quán)，但是同意借款18000美元給肯，以使他能成為擁有1000股的總裁。1967年，沃倫請國民保險公司創(chuàng)始人、控股股東杰克·林沃爾特到他的辦公室，并問道：“伯克希爾到底值多少錢？”“每股50美元?！苯芸苏f道。這個價格高于其時的市場交易價格17美元。沃倫于是花了860萬美元，大手筆當(dāng)了老板。這年，伯克希爾為每股分紅10美分。但這樣的好事就再未發(fā)生過。

1970年，沃倫取代肯成立伯克希爾-哈撒韋公司的董事會主席，并開始寫信給股東。1972年，沃倫購買了喜詩巧克力（See’sCandy）。“它每年以每磅1.95美元的價格，賣出1600萬磅的糖果，產(chǎn)生400萬美元的稅前利潤。我和我的合伙人覺得它有一種尚未開發(fā)出來的定價魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價錢賣出去。每磅30分的漲價，1600萬磅就是額外的480萬美元呀，所以2500萬美元的購買價還是劃算的?！币院竺磕甑氖フQ節(jié)后的第一天，沃倫就漲價。1965年到1975年，伯克希爾的賬面價值從每股20美元攀升至95美元。

蘇西45歲時在舊金山找了一間公寓，過自己想要的生活。沃倫震驚不已。蘇西一直是“他的花園的陽光和雨露”。變故讓沃倫難以適應(yīng)。最終，沃倫還是不得不認(rèn)清那個人道主義者、歌唱家要離開他的現(xiàn)實。

1970年代末，他的聲譽日隆，到了他欲購買即可提升股價10％的程度。伯克希爾-哈撒韋的股價已經(jīng)超過了290美元，但是其個人財富不過1.4億美元。他從未售出公司的股票，也就是說，他的全部可支配收入就是他5萬美元的薪水。這不得不讓他“掙點外快”。在某個尚未充分投機(jī)的點上，他購買銅期貨，然后賣出，凈賺300萬美元。

1981年，伯克希爾-哈撒韋宣布了一項慈善捐助計劃—據(jù)說是芒格的主意，沃倫表示贊同。它呼吁每個股東每股捐獻(xiàn)2美元。

1983年，一項只有一頁紙的交易成形。沃倫·巴菲特購買了內(nèi)布拉斯加家居廣場。俄羅斯出生的移民羅斯（RoseBlumpkin）在數(shù)天后收到支票時，連看都沒看，就收起來了。

1986年，巴菲特以85000美元購買了一架二手獵鷹飛機(jī)。不過，作為商務(wù)飛行，這家伙并不舒服。奢侈讓他難以接受，但是他非常喜歡飛機(jī)。最終，這份熱情部分地驅(qū)使他在1990年代購買了商務(wù)機(jī)。

1987年，美國金融危機(jī)爆發(fā)，伯克希爾-哈撒韋未能幸免，25％的財富化為烏有。（本文根據(jù)公開的資料編譯）