管理董事會內部的角力，是整個CEO權力交接過程中最具挑戰(zhàn)性的。要想確保交接流程平穩(wěn)過渡，需要關注下面幾點：一是與董事們單獨面談，確保了解董事的關注點，并獲得他們對下一任CEO將要面對的挑戰(zhàn)的看法，然后將這些信息列為對接班人的甄選標準。在面談過程中，詢問董事將以哪些方式參與到這個流程中來，不要將董事會視為一個單獨的個體來對待，而是一個有著不同想法的個體集合，盡可能不要給董事們留下“內外”之分的感覺；二是在掌握董事們的信息后，提交一份CEO對下一步接班流程的總體看法，擬出行動計劃，提請董事會審閱；三是在每次的董事會會議上，提供交接工作的進展情況，如果要提出一些帶爭議性的問題，可尋求個別影響力較大的董事的幫助，解決在董事會討論中可能產生的分歧。

雖然CEO不一定出席董事會的一些閉門會議，但CEO的觀點必須提出來討論。最初，董事都被個別關鍵股東所影響，認為內部沒有合適的候選人。然而，CEO可以慢慢獲得董事的支持：培養(yǎng)幾個內部候選人，同時考慮外部候選人。接班開始時，內部候選人成為最有力的競爭者。

搜尋與甄選

對候選人的搜尋一般都是非常寬泛的，決策自然也就較為困難。如果繼任人之前并沒什么名氣，之前確定的標準可能會影響到決策。有兩類錯誤需要避免：尋找一個“企業(yè)救星”、忽視領導力方向的重大變革的跡象。CEO必須非?，F實地分析企業(yè)的需求、哪個候選人可以滿足這些需求。

一般情況下，CEO對外部候選人都會比內部候選人苛刻很多，因為CEO比較了解內部候選人，并可能曾經親眼看到過這些候選人一段時間以來在公司平臺上的成功與失敗。

相反，由于外部候選人只能是在較短的時間內表現出最佳狀態(tài)，表現出來的水平并不真實。CEO要注意防止外部候選人的暈輪效應，特別是企業(yè)陷入低谷時，董事會和CEO都會抱著尋找“企業(yè)救星”的期望值，而不是踏實地尋找一個更有能力挑擔子的外部候選人。

在施樂擱淺前，保羅·艾萊爾最初通過了內部候選人安妮·麥卡伊，而后引進了外部的理查德·托曼。在托曼失敗后，麥卡伊接管CEO職位，逐步恢復了投資人的信心。朗訊科技達到頂峰時，最大的財富就是其高管人才。內部員工覺得自己在公司內鮮有機會晉升到更高層，便隨CEO理查德·麥金的離去而追求其他職業(yè)機會，包括成為惠普CEO的卡莉·費奧瑞納、成為英國電信CEO的本·韋華恩。后來，朗訊出事時，投資人都紛紛向董事長亨利·肖克施加壓力，要求從外部尋找新人。緊張的廣泛搜尋后，肖克將前朗訊高管陸思博請了回來。陸思博離開朗訊后加盟柯達，并帶領柯達走出了困境。

這里需要汲取的一個教訓是不要低估自己所了解的人才，否認自己高估人才的思維。如果的確需要外部搜尋，應該針對內部候選人使用同樣嚴格的評估。CEO和董事會都需要注意規(guī)避獵頭公司提供的閃閃發(fā)光的履歷，那樣很難獲得對候選人的一個客觀評價。而是要運用同樣客觀的流程，去評估內部與外部候選人。這樣，CEO把自己的最佳選擇推薦給董事會、其他高管及重要股東時，就處于一個比較有利的位置。

董事會的一個角色是降低股東風險，董事們對候選人的劣勢尤其敏感。從這個角度出發(fā)，CEO要努力幫助董事會評估內部候選人，向董事會證明，自己客觀評估過這個候選人，把他的優(yōu)劣勢都詳細分析一下，證明他是最適合的接班人。如果碰到一些董事對劣勢非常敏感，CEO則要詳加解釋。

最后，要向董事會詳細介紹候選人的優(yōu)勢。例如，在對董事會所作的陳述中，主要還是核心的“發(fā)展性挑戰(zhàn)”問題。這一發(fā)展性挑戰(zhàn)不是不能克服，但對保持公司的戰(zhàn)略方向非常重要，顯然內部候選人最適合做這樣的工作。

CEO在對董事會做的定期報告中，要提到每個內部候選人在幫助自己努力克服發(fā)展性挑戰(zhàn)中所做的工作。例如，可設立一個“CEO高管辦公室”，讓候選人參與共同解決這個戰(zhàn)略難題，使候選人能夠籍此培養(yǎng)CEO所具備的能力與技巧。這樣，董事會同意CEO提名的最佳人選的可能性就會大很多。

交 接

選擇新CEO和權力交接時期，需要保持特別的謹慎。在這段時間，現任CEO和新CEO都可能會有“跛腳鴨”癥狀，需要做出一些改變，直到正式的交接完成。

一個成功的交接需要滿足4個要求：一是行政權力從離任CEO完全移交到新CEO；二是在新領導與雇員之間建立聯系；三是新CEO獲得關鍵客戶、股東、分析師和其他重要相關人士的認可；四是離任CEO必須離開公司。

交接的困難程度，取決于候選人的履歷背景。在公司內部經歷過兩個以上高管職位的候選人，交接起來顯然要比一個外部候選人容易一些。當然，也有一些來自外部的CEO交接非常順利，并很快就組建了一個高管團隊，而且得到董事會及高管團隊的支持。但也有不少CEO由于希望通過自己的能力塑造聲望而采取的行動過久，最終造成交接失敗。

這個時候，CEO和董事會之間最重要的關注點是各自在企業(yè)內未來的角色。很多CEO在退休之前都會接任董事長，邏輯是他們在公司的存在，可以提供穩(wěn)定性，在他們離開之前，能夠幫助新CEO“找準路子摸準脈”。

在現實中，前任CEO繼續(xù)發(fā)揮影響并不一定都是積極的。前任CEO繼續(xù)在董事會服務，公司管治都會變得沉悶很多。新舊CEO之間的分歧，有可能造成董事會甚至公司內部的分裂，從而給新領導層帶來嚴重的威脅。而且，如果舊CEO仍然在后臺，新CEO的重大決策都極易演變?yōu)椤皼]有信心的投票”。離任CEO總是控制不住自己對新CEO提出自己的看法或建議，更不能容忍新CEO拒絕自己的建議。因此，前任CEO以董事長的身份出現，對新CEO的發(fā)揮增加了政治角力與挑戰(zhàn)，對公司的利益不一定是好事。

成功交接的最好方式，是離任CEO和新CEO都同意既定的一個交接流程計劃。這個計劃明確了關鍵事項何時發(fā)生、與不同股東之間的對話怎樣進行、離任CEO會采用什么標準確定何時退出、來自其他各方的期望值是哪些等內容。在一些平穩(wěn)的交接中，離任和新CEO定期討論自己對交接的經驗與心得，在第三方的幫助下推動進行。

目前，越來越多的企業(yè)重視接班。CEO必須認識到，今天的交接過程充滿挑戰(zhàn)，交接流程越來越不明晰。CEO的交接必須是一個接受監(jiān)督下的合理流程。如果CEO希望完美離開并留下一個好的“遺產”，必須管理好這個復雜而大多以失敗告終的政治角力與情感沖突過程。

INSCO公司的CEO認識到，運用嚴格的流程同時評估內外部候選人、尋找接班人非常重要，他的期望值是建立一個合理的流程，用這個流程清晰地向內部候選人和董事會解釋：公司必須從外部尋找接班人！候選人需要知道自己是被客觀公正地評估，而COO也要理解為何自己沒有被列入考慮人選。

董事會也需要明確，CEO是在挑選最適合的候選人，而不要考慮他的個人忠誠。這樣，企業(yè)才會從一個合適的新CEO中受益，而要滿足INSCO公司的需求，需要設計一個合理的接班人流程：

l確定戰(zhàn)略需求：全面評估企業(yè)目前、未來的戰(zhàn)略以及業(yè)務發(fā)展，確定對新CEO的核心能力及貢獻力要求。

l設計一個崗位輪換制度：明確CEO崗位的核心資質。

l制定候選人評估流程：運用期望中的資質，根據關鍵標準制定評估流程，從各個層面對內部候選人進行全方位評估，包括CEO、COO和CHO。對外部候選人，由董事會專門委員會進行評估。

l確定候選人：這一流程在首選有競爭力的內部候選人時，也需要由董事會專門委員會對其進行如同針對外部候選人一樣嚴格的評估。

l生成候選人報告：候選人是根據崗位要求進行評估的，以確定他們是否能勝任崗位工作。

l選擇最佳候選人：在這個過程中，外部候選人的確定必須是符合候選人標準及崗位職責。

接班人是一個充滿政治角力的零和游戲，只有一個獲勝者。任何身處CEO職位上的人，都經歷過公司政治的風風雨雨。如果公司政治管理得當，接班人會獲得強力的支持。如果管理失當，新CEO上任后仍然會身處不平衡的公司政治中，仍然會受困于公司內外部尚未結束的接班人政治角力中。我們知道，公司政治是不可能永遠消除的，只能將政治限制在支持結果上，以最大限度使公司的未來獲益。那么，在接班人過程中，可以采取哪些措施降低公司政治的消極影響？

首先，CEO應該與董事會成員、候選人進行一對一的面談，了解他們的利益及關注點。如果所有的問題都擺在臺面上，公司政治就更容易管理。

其次，甄選標準應予以明確界定，減少候選人進行投機取巧的可能，以免影響決策。目的是確保候選人的競爭活動不影響本職工作。

第三，為了快速推進和確保交接的進行，CEO應讓高管團隊關注業(yè)績，而不是在競爭期間因分心而使公司業(yè)績受到影響。

Hi-Tek的CEO就錯誤地假定，他的接班人流程會避開公司政治斗爭，這種過于自信使他認為只有一個人有資格接替他的工作。他沒有認識到，一個董事與另一個內部候選人之間已經建立了權力利益關聯。

如果CEO一開始就知道后來自己需要了解哪些，就會采取措施建立必要的政治支持，尋求自己的觀點得到支持。要取得董事會的支持需要投入時間與努力，顯然，CEO在這個問題上幾乎沒有什么選擇的余地。

此外，對離任CEO和候選人來說，接班也是一個情感經歷。CEO需要管理好自己對其他人的情感。如前所述，一些CEO經常會拖延制定接班計劃，因為都不愿面對自己即將離開企業(yè)、離開CEO的位置。因此，管理這些情感的第一步，也是影響接班的重要一步，即CEO要承認自己的離開是必須的，也是正常的。如果過于戀棧權位，會對接班帶來不可預知的消極影響。

CEO在制定可行性接班計劃時，對其關注力的轉變并不明顯。很少去關注接班過程中，自己的退出可能會帶來阻礙。如果CEO停止關注內部問題，就有望將關注點轉移到其他問題上，包括董事會、候選人和高管團隊。CEO需要在接班過程中保持對應的進度，這意味著可以讓每一個人都了解，不要再過份關注接班結果是最好的。

如果接班在一開始就沒有達到一致，那么，即使在交接完成后，情感斗爭仍然會持續(xù)發(fā)酵，并讓新CEO的工作從一開始就面臨很大的困難。交接計劃中，必須包括離任CEO將新CEO介紹給董事會和其他支持者這一內容。

在CEO手中，最為有力的工具是與內部、外部支持的影響溝通的能力。如果CEO對接班流程缺乏想法，顯然是其與董事會、候選人及其他戰(zhàn)略合作者溝通不足。這種溝通應是正式性的討論或對話，而不是公開式的宣言。

一旦接班問題提上日程，不管是董事會還是CEO，都要將其作為重點工作來重視，直到接班時間確定。CEO則要明白，什么時候應該與董事單獨溝通、什么時候應該與內部候選人溝通哪些方面的內容等。董事會則要明確，誰會告訴他們甄選CEO的方向、需要采取什么樣的措施以保證流程的公正及參與人員的聲望、以及企業(yè)的業(yè)績。

CEO與董事會之間的溝通在早期與流程公開化后與組織或媒體之間的溝通相比，會有很大的不同。溝通可以幫助接班人更好地慢慢向CEO的角色轉變。只要有可能，CEO就應嚴格保持計劃的保密，只有在完全準備好溝通時，才與一定范圍的相關人士溝通，慢慢公開化。溝通的順序應該是：董事會成員的單獨面談——候選人——高管團隊——重要的外部相關人員——員工和其他相關人員——媒體。

在搜尋和挑選階段，董事會與CEO之間的溝通需要更頻繁。會談的焦點主要集中在評估企業(yè)對領導層的要求以及對候選人的標準。如果獵頭公司參與進來了，需要注意對內外部候選人的激勵及采取一定的防范措施。

在交接階段，溝通變得非常公開化及戰(zhàn)略性。公告的時間與內容都應周密規(guī)劃，確保交接從離任CEO到新CEO之間實現無縫轉移，盡可能避免出現混亂。

確定候選人后，還要一系列的充分討論，確保交接的平穩(wěn)進行。首先，必須和繼任人一起，確定交接的時間，討論離任CEO未來的角色，就薪酬問題達成一致，確定交接過程中的其他事項。

隨后，也要與其他沒有選中的候選人、高管人員及重要的外部相關人員進行溝通，這個溝通非常重要，溝通過程中保持高度敏感，最好邀請專業(yè)的溝通咨詢師制定一個溝通戰(zhàn)略。

對企業(yè)來說，繼任交接是領導層一個最重要、最困難的任務。我們的經驗告訴我們，CEO接班可以更為有效地管理，獲得更好的結果，投資人也有機會獲得更高的回報。要做到這一點，必須周密規(guī)劃，客觀評估企業(yè)領導層的需要，對合理的、政治性的情感因素高度重視，最后是審慎地制定一個交接計劃。

作者簡介：

羅斯林·托里，美國美世德爾塔咨詢公司的主席。

威廉·帕斯莫，美世德爾塔公司合伙人、咨詢專家。

原文載于《公司董事會》雜志，

2005年5-6月刊