管理董事會(huì)內(nèi)部的角力，是整個(gè)CEO權(quán)力交接過(guò)程中最具挑戰(zhàn)性的。要想確保交接流程平穩(wěn)過(guò)渡，需要關(guān)注下面幾點(diǎn)：一是與董事們單獨(dú)面談，確保了解董事的關(guān)注點(diǎn)，并獲得他們對(duì)下一任CEO將要面對(duì)的挑戰(zhàn)的看法，然后將這些信息列為對(duì)接班人的甄選標(biāo)準(zhǔn)。在面談過(guò)程中，詢(xún)問(wèn)董事將以哪些方式參與到這個(gè)流程中來(lái)，不要將董事會(huì)視為一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來(lái)對(duì)待，而是一個(gè)有著不同想法的個(gè)體集合，盡可能不要給董事們留下“內(nèi)外”之分的感覺(jué)；二是在掌握董事們的信息后，提交一份CEO對(duì)下一步接班流程的總體看法，擬出行動(dòng)計(jì)劃，提請(qǐng)董事會(huì)審閱；三是在每次的董事會(huì)會(huì)議上，提供交接工作的進(jìn)展情況，如果要提出一些帶爭(zhēng)議性的問(wèn)題，可尋求個(gè)別影響力較大的董事的幫助，解決在董事會(huì)討論中可能產(chǎn)生的分歧。

雖然CEO不一定出席董事會(huì)的一些閉門(mén)會(huì)議，但CEO的觀點(diǎn)必須提出來(lái)討論。最初，董事都被個(gè)別關(guān)鍵股東所影響，認(rèn)為內(nèi)部沒(méi)有合適的候選人。然而，CEO可以慢慢獲得董事的支持：培養(yǎng)幾個(gè)內(nèi)部候選人，同時(shí)考慮外部候選人。接班開(kāi)始時(shí)，內(nèi)部候選人成為最有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

搜尋與甄選

對(duì)候選人的搜尋一般都是非常寬泛的，決策自然也就較為困難。如果繼任人之前并沒(méi)什么名氣，之前確定的標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)影響到?jīng)Q策。有兩類(lèi)錯(cuò)誤需要避免：尋找一個(gè)“企業(yè)救星”、忽視領(lǐng)導(dǎo)力方向的重大變革的跡象。CEO必須非?，F(xiàn)實(shí)地分析企業(yè)的需求、哪個(gè)候選人可以滿(mǎn)足這些需求。

一般情況下，CEO對(duì)外部候選人都會(huì)比內(nèi)部候選人苛刻很多，因?yàn)镃EO比較了解內(nèi)部候選人，并可能曾經(jīng)親眼看到過(guò)這些候選人一段時(shí)間以來(lái)在公司平臺(tái)上的成功與失敗。

相反，由于外部候選人只能是在較短的時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)出最佳狀態(tài)，表現(xiàn)出來(lái)的水平并不真實(shí)。CEO要注意防止外部候選人的暈輪效應(yīng)，特別是企業(yè)陷入低谷時(shí)，董事會(huì)和CEO都會(huì)抱著尋找“企業(yè)救星”的期望值，而不是踏實(shí)地尋找一個(gè)更有能力挑擔(dān)子的外部候選人。

在施樂(lè)擱淺前，保羅·艾萊爾最初通過(guò)了內(nèi)部候選人安妮·麥卡伊，而后引進(jìn)了外部的理查德·托曼。在托曼失敗后，麥卡伊接管CEO職位，逐步恢復(fù)了投資人的信心。朗訊科技達(dá)到頂峰時(shí)，最大的財(cái)富就是其高管人才。內(nèi)部員工覺(jué)得自己在公司內(nèi)鮮有機(jī)會(huì)晉升到更高層，便隨CEO理查德·麥金的離去而追求其他職業(yè)機(jī)會(huì)，包括成為惠普CEO的卡莉·費(fèi)奧瑞納、成為英國(guó)電信CEO的本·韋華恩。后來(lái)，朗訊出事時(shí)，投資人都紛紛向董事長(zhǎng)亨利·肖克施加壓力，要求從外部尋找新人。緊張的廣泛搜尋后，肖克將前朗訊高管陸思博請(qǐng)了回來(lái)。陸思博離開(kāi)朗訊后加盟柯達(dá)，并帶領(lǐng)柯達(dá)走出了困境。

這里需要汲取的一個(gè)教訓(xùn)是不要低估自己所了解的人才，否認(rèn)自己高估人才的思維。如果的確需要外部搜尋，應(yīng)該針對(duì)內(nèi)部候選人使用同樣嚴(yán)格的評(píng)估。CEO和董事會(huì)都需要注意規(guī)避獵頭公司提供的閃閃發(fā)光的履歷，那樣很難獲得對(duì)候選人的一個(gè)客觀評(píng)價(jià)。而是要運(yùn)用同樣客觀的流程，去評(píng)估內(nèi)部與外部候選人。這樣，CEO把自己的最佳選擇推薦給董事會(huì)、其他高管及重要股東時(shí)，就處于一個(gè)比較有利的位置。

董事會(huì)的一個(gè)角色是降低股東風(fēng)險(xiǎn)，董事們對(duì)候選人的劣勢(shì)尤其敏感。從這個(gè)角度出發(fā)，CEO要努力幫助董事會(huì)評(píng)估內(nèi)部候選人，向董事會(huì)證明，自己客觀評(píng)估過(guò)這個(gè)候選人，把他的優(yōu)劣勢(shì)都詳細(xì)分析一下，證明他是最適合的接班人。如果碰到一些董事對(duì)劣勢(shì)非常敏感，CEO則要詳加解釋。

最后，要向董事會(huì)詳細(xì)介紹候選人的優(yōu)勢(shì)。例如，在對(duì)董事會(huì)所作的陳述中，主要還是核心的“發(fā)展性挑戰(zhàn)”問(wèn)題。這一發(fā)展性挑戰(zhàn)不是不能克服，但對(duì)保持公司的戰(zhàn)略方向非常重要，顯然內(nèi)部候選人最適合做這樣的工作。

CEO在對(duì)董事會(huì)做的定期報(bào)告中，要提到每個(gè)內(nèi)部候選人在幫助自己努力克服發(fā)展性挑戰(zhàn)中所做的工作。例如，可設(shè)立一個(gè)“CEO高管辦公室”，讓候選人參與共同解決這個(gè)戰(zhàn)略難題，使候選人能夠籍此培養(yǎng)CEO所具備的能力與技巧。這樣，董事會(huì)同意CEO提名的最佳人選的可能性就會(huì)大很多。

交 接

選擇新CEO和權(quán)力交接時(shí)期，需要保持特別的謹(jǐn)慎。在這段時(shí)間，現(xiàn)任CEO和新CEO都可能會(huì)有“跛腳鴨”癥狀，需要做出一些改變，直到正式的交接完成。

一個(gè)成功的交接需要滿(mǎn)足4個(gè)要求：一是行政權(quán)力從離任CEO完全移交到新CEO；二是在新領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間建立聯(lián)系；三是新CEO獲得關(guān)鍵客戶(hù)、股東、分析師和其他重要相關(guān)人士的認(rèn)可；四是離任CEO必須離開(kāi)公司。

交接的困難程度，取決于候選人的履歷背景。在公司內(nèi)部經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)以上高管職位的候選人，交接起來(lái)顯然要比一個(gè)外部候選人容易一些。當(dāng)然，也有一些來(lái)自外部的CEO交接非常順利，并很快就組建了一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，而且得到董事會(huì)及高管團(tuán)隊(duì)的支持。但也有不少CEO由于希望通過(guò)自己的能力塑造聲望而采取的行動(dòng)過(guò)久，最終造成交接失敗。

這個(gè)時(shí)候，CEO和董事會(huì)之間最重要的關(guān)注點(diǎn)是各自在企業(yè)內(nèi)未來(lái)的角色。很多CEO在退休之前都會(huì)接任董事長(zhǎng)，邏輯是他們?cè)诠镜拇嬖?，可以提供穩(wěn)定性，在他們離開(kāi)之前，能夠幫助新CEO“找準(zhǔn)路子摸準(zhǔn)脈”。

在現(xiàn)實(shí)中，前任CEO繼續(xù)發(fā)揮影響并不一定都是積極的。前任CEO繼續(xù)在董事會(huì)服務(wù)，公司管治都會(huì)變得沉悶很多。新舊CEO之間的分歧，有可能造成董事會(huì)甚至公司內(nèi)部的分裂，從而給新領(lǐng)導(dǎo)層帶來(lái)嚴(yán)重的威脅。而且，如果舊CEO仍然在后臺(tái)，新CEO的重大決策都極易演變?yōu)椤皼](méi)有信心的投票”。離任CEO總是控制不住自己對(duì)新CEO提出自己的看法或建議，更不能容忍新CEO拒絕自己的建議。因此，前任CEO以董事長(zhǎng)的身份出現(xiàn)，對(duì)新CEO的發(fā)揮增加了政治角力與挑戰(zhàn)，對(duì)公司的利益不一定是好事。

成功交接的最好方式，是離任CEO和新CEO都同意既定的一個(gè)交接流程計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃明確了關(guān)鍵事項(xiàng)何時(shí)發(fā)生、與不同股東之間的對(duì)話怎樣進(jìn)行、離任CEO會(huì)采用什么標(biāo)準(zhǔn)確定何時(shí)退出、來(lái)自其他各方的期望值是哪些等內(nèi)容。在一些平穩(wěn)的交接中，離任和新CEO定期討論自己對(duì)交接的經(jīng)驗(yàn)與心得，在第三方的幫助下推動(dòng)進(jìn)行。

目前，越來(lái)越多的企業(yè)重視接班。CEO必須認(rèn)識(shí)到，今天的交接過(guò)程充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，交接流程越來(lái)越不明晰。CEO的交接必須是一個(gè)接受監(jiān)督下的合理流程。如果CEO希望完美離開(kāi)并留下一個(gè)好的“遺產(chǎn)”，必須管理好這個(gè)復(fù)雜而大多以失敗告終的政治角力與情感沖突過(guò)程。

INSCO公司的CEO認(rèn)識(shí)到，運(yùn)用嚴(yán)格的流程同時(shí)評(píng)估內(nèi)外部候選人、尋找接班人非常重要，他的期望值是建立一個(gè)合理的流程，用這個(gè)流程清晰地向內(nèi)部候選人和董事會(huì)解釋?zhuān)汗颈仨殢耐獠繉ふ医影嗳?！候選人需要知道自己是被客觀公正地評(píng)估，而COO也要理解為何自己沒(méi)有被列入考慮人選。

董事會(huì)也需要明確，CEO是在挑選最適合的候選人，而不要考慮他的個(gè)人忠誠(chéng)。這樣，企業(yè)才會(huì)從一個(gè)合適的新CEO中受益，而要滿(mǎn)足INSCO公司的需求，需要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的接班人流程：

l確定戰(zhàn)略需求：全面評(píng)估企業(yè)目前、未來(lái)的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展，確定對(duì)新CEO的核心能力及貢獻(xiàn)力要求。

l設(shè)計(jì)一個(gè)崗位輪換制度：明確CEO崗位的核心資質(zhì)。

l制定候選人評(píng)估流程：運(yùn)用期望中的資質(zhì)，根據(jù)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)制定評(píng)估流程，從各個(gè)層面對(duì)內(nèi)部候選人進(jìn)行全方位評(píng)估，包括CEO、COO和CHO。對(duì)外部候選人，由董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估。

l確定候選人：這一流程在首選有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部候選人時(shí)，也需要由董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行如同針對(duì)外部候選人一樣嚴(yán)格的評(píng)估。

l生成候選人報(bào)告：候選人是根據(jù)崗位要求進(jìn)行評(píng)估的，以確定他們是否能勝任崗位工作。

l選擇最佳候選人：在這個(gè)過(guò)程中，外部候選人的確定必須是符合候選人標(biāo)準(zhǔn)及崗位職責(zé)。

接班人是一個(gè)充滿(mǎn)政治角力的零和游戲，只有一個(gè)獲勝者。任何身處CEO職位上的人，都經(jīng)歷過(guò)公司政治的風(fēng)風(fēng)雨雨。如果公司政治管理得當(dāng)，接班人會(huì)獲得強(qiáng)力的支持。如果管理失當(dāng)，新CEO上任后仍然會(huì)身處不平衡的公司政治中，仍然會(huì)受困于公司內(nèi)外部尚未結(jié)束的接班人政治角力中。我們知道，公司政治是不可能永遠(yuǎn)消除的，只能將政治限制在支持結(jié)果上，以最大限度使公司的未來(lái)獲益。那么，在接班人過(guò)程中，可以采取哪些措施降低公司政治的消極影響？

首先，CEO應(yīng)該與董事會(huì)成員、候選人進(jìn)行一對(duì)一的面談，了解他們的利益及關(guān)注點(diǎn)。如果所有的問(wèn)題都擺在臺(tái)面上，公司政治就更容易管理。

其次，甄選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)予以明確界定，減少候選人進(jìn)行投機(jī)取巧的可能，以免影響決策。目的是確保候選人的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)不影響本職工作。

第三，為了快速推進(jìn)和確保交接的進(jìn)行，CEO應(yīng)讓高管團(tuán)隊(duì)關(guān)注業(yè)績(jī)，而不是在競(jìng)爭(zhēng)期間因分心而使公司業(yè)績(jī)受到影響。

Hi-Tek的CEO就錯(cuò)誤地假定，他的接班人流程會(huì)避開(kāi)公司政治斗爭(zhēng)，這種過(guò)于自信使他認(rèn)為只有一個(gè)人有資格接替他的工作。他沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，一個(gè)董事與另一個(gè)內(nèi)部候選人之間已經(jīng)建立了權(quán)力利益關(guān)聯(lián)。

如果CEO一開(kāi)始就知道后來(lái)自己需要了解哪些，就會(huì)采取措施建立必要的政治支持，尋求自己的觀點(diǎn)得到支持。要取得董事會(huì)的支持需要投入時(shí)間與努力，顯然，CEO在這個(gè)問(wèn)題上幾乎沒(méi)有什么選擇的余地。

此外，對(duì)離任CEO和候選人來(lái)說(shuō)，接班也是一個(gè)情感經(jīng)歷。CEO需要管理好自己對(duì)其他人的情感。如前所述，一些CEO經(jīng)常會(huì)拖延制定接班計(jì)劃，因?yàn)槎疾辉该鎸?duì)自己即將離開(kāi)企業(yè)、離開(kāi)CEO的位置。因此，管理這些情感的第一步，也是影響接班的重要一步，即CEO要承認(rèn)自己的離開(kāi)是必須的，也是正常的。如果過(guò)于戀棧權(quán)位，會(huì)對(duì)接班帶來(lái)不可預(yù)知的消極影響。

CEO在制定可行性接班計(jì)劃時(shí)，對(duì)其關(guān)注力的轉(zhuǎn)變并不明顯。很少去關(guān)注接班過(guò)程中，自己的退出可能會(huì)帶來(lái)阻礙。如果CEO停止關(guān)注內(nèi)部問(wèn)題，就有望將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他問(wèn)題上，包括董事會(huì)、候選人和高管團(tuán)隊(duì)。CEO需要在接班過(guò)程中保持對(duì)應(yīng)的進(jìn)度，這意味著可以讓每一個(gè)人都了解，不要再過(guò)份關(guān)注接班結(jié)果是最好的。

如果接班在一開(kāi)始就沒(méi)有達(dá)到一致，那么，即使在交接完成后，情感斗爭(zhēng)仍然會(huì)持續(xù)發(fā)酵，并讓新CEO的工作從一開(kāi)始就面臨很大的困難。交接計(jì)劃中，必須包括離任CEO將新CEO介紹給董事會(huì)和其他支持者這一內(nèi)容。

在CEO手中，最為有力的工具是與內(nèi)部、外部支持的影響溝通的能力。如果CEO對(duì)接班流程缺乏想法，顯然是其與董事會(huì)、候選人及其他戰(zhàn)略合作者溝通不足。這種溝通應(yīng)是正式性的討論或?qū)υ?，而不是公開(kāi)式的宣言。

一旦接班問(wèn)題提上日程，不管是董事會(huì)還是CEO，都要將其作為重點(diǎn)工作來(lái)重視，直到接班時(shí)間確定。CEO則要明白，什么時(shí)候應(yīng)該與董事單獨(dú)溝通、什么時(shí)候應(yīng)該與內(nèi)部候選人溝通哪些方面的內(nèi)容等。董事會(huì)則要明確，誰(shuí)會(huì)告訴他們甄選CEO的方向、需要采取什么樣的措施以保證流程的公正及參與人員的聲望、以及企業(yè)的業(yè)績(jī)。

CEO與董事會(huì)之間的溝通在早期與流程公開(kāi)化后與組織或媒體之間的溝通相比，會(huì)有很大的不同。溝通可以幫助接班人更好地慢慢向CEO的角色轉(zhuǎn)變。只要有可能，CEO就應(yīng)嚴(yán)格保持計(jì)劃的保密，只有在完全準(zhǔn)備好溝通時(shí)，才與一定范圍的相關(guān)人士溝通，慢慢公開(kāi)化。溝通的順序應(yīng)該是：董事會(huì)成員的單獨(dú)面談——候選人——高管團(tuán)隊(duì)——重要的外部相關(guān)人員——員工和其他相關(guān)人員——媒體。

在搜尋和挑選階段，董事會(huì)與CEO之間的溝通需要更頻繁。會(huì)談的焦點(diǎn)主要集中在評(píng)估企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的要求以及對(duì)候選人的標(biāo)準(zhǔn)。如果獵頭公司參與進(jìn)來(lái)了，需要注意對(duì)內(nèi)外部候選人的激勵(lì)及采取一定的防范措施。

在交接階段，溝通變得非常公開(kāi)化及戰(zhàn)略性。公告的時(shí)間與內(nèi)容都應(yīng)周密規(guī)劃，確保交接從離任CEO到新CEO之間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫轉(zhuǎn)移，盡可能避免出現(xiàn)混亂。

確定候選人后，還要一系列的充分討論，確保交接的平穩(wěn)進(jìn)行。首先，必須和繼任人一起，確定交接的時(shí)間，討論離任CEO未來(lái)的角色，就薪酬問(wèn)題達(dá)成一致，確定交接過(guò)程中的其他事項(xiàng)。

隨后，也要與其他沒(méi)有選中的候選人、高管人員及重要的外部相關(guān)人員進(jìn)行溝通，這個(gè)溝通非常重要，溝通過(guò)程中保持高度敏感，最好邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的溝通咨詢(xún)師制定一個(gè)溝通戰(zhàn)略。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，繼任交接是領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)最重要、最困難的任務(wù)。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，CEO接班可以更為有效地管理，獲得更好的結(jié)果，投資人也有機(jī)會(huì)獲得更高的回報(bào)。要做到這一點(diǎn)，必須周密規(guī)劃，客觀評(píng)估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的需要，對(duì)合理的、政治性的情感因素高度重視，最后是審慎地制定一個(gè)交接計(jì)劃。

作者簡(jiǎn)介：

羅斯林·托里，美國(guó)美世德?tīng)査稍?xún)公司的主席。

威廉·帕斯莫，美世德?tīng)査?a href="http://www.luxwatt.cn/flcs/list_225.html" target="_blank" class="keywordlink">合伙人、咨詢(xún)專(zhuān)家。

原文載于《公司董事會(huì)》雜志，

2005年5-6月刊