7天、24小時、標(biāo)準(zhǔn)化、菜單化、隨到隨診……這會成為解決當(dāng)下國內(nèi)醫(yī)患矛盾的一劑良藥嗎？
1976年，58歲的印度退休眼科醫(yī)生G. Venkataswamy（后來大家都親切地叫他Dr. V）在他的家鄉(xiāng)泰米爾納德邦馬杜賴市和他的妹妹、妹夫（也都是眼科醫(yī)生）開辦了只有11張病床的Aravind眼科診??所。
印度有近2000萬病人因白內(nèi)障而失明，其中超過80%的白內(nèi)障其實(shí)是完全可以治愈的，但落后的醫(yī)療條件和貧困的生活狀況卻使他們沒能得到及時的治療。Dr. V和他的同事們只有一個簡單的想法：為印度的中、上層階級和貧困人群提供眼科醫(yī)療服務(wù)。不管病人支付能力如何，來者不拒。Aravind眼科醫(yī)療保健系統(tǒng)的服務(wù)分為正常收費(fèi)和低收費(fèi)兩種。正常收費(fèi)主要為印度的中、上階層提供眼科醫(yī)療服務(wù)，而低收費(fèi)醫(yī)院則面向印度最貧窮的階層，特別是農(nóng)村地區(qū)的貧困人群。原則上貧困人群花不超過40美元就可以在醫(yī)院接受包括白內(nèi)障及人工晶體植入手術(shù)的治療。如果他們實(shí)在付不起錢，醫(yī)院會免去收費(fèi)或同意延期支付。
這種同時為貧富兩種人群提供服務(wù)的模式在很長時間內(nèi)不被看好。
因?yàn)闆]有銀行愿意借錢給Aravind眼科醫(yī)院，Dr. V只好將自己的房產(chǎn)拿出來做抵押。然而30多年后，Aravind眼科醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成為了擁有5家醫(yī)院、近3000張床位的印度最大的民營眼科醫(yī)院。2009年，Aravind 系統(tǒng)的醫(yī)院接待了250多萬門診病人，完成了約30萬例眼科手術(shù)。Aravind系統(tǒng)的眼科治療及手術(shù)質(zhì)量是非常高的，在某些指標(biāo)上甚至要強(qiáng)于發(fā)達(dá)國家的水平。比如手術(shù)的感染率上，英國是萬分之六，而Aravind是萬分之四。尤其令人驚訝的是，Aravind的快速發(fā)展完全沒有依賴外部援助，其優(yōu)良的財(cái)務(wù)狀況是建立在近乎50%的門診病人是低收費(fèi)或免費(fèi)基礎(chǔ)上的。在全球各國都在為醫(yī)療服務(wù)的高成本和低效率而大傷腦筋的今天，Aravind眼科醫(yī)院可以說是創(chuàng)造了醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的奇跡。
Dr. V在接受記者采訪時曾說，自己開辦Aravind眼科醫(yī)院的靈感來自一次參觀麥當(dāng)勞總部后對它“裝配線”模式的感悟。麥當(dāng)勞的創(chuàng)舉在于克服了飲食行業(yè)中食品質(zhì)量控制、量化管理和工業(yè)化的難題，使得它能以低廉的成本為海量的顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
在Aravind眼科醫(yī)院，每個醫(yī)生每月要做400例眼科手術(shù)，而其他很多地方的醫(yī)生一年也做不到這個量級。實(shí)際上，Aravind也采用了麥當(dāng)勞式的流水線模式：一個醫(yī)生一般在兩個手術(shù)臺進(jìn)行輪番操作。當(dāng)結(jié)束一例手術(shù)后，醫(yī)生馬上轉(zhuǎn)到同一手術(shù)室中另外一個手術(shù)臺進(jìn)行手術(shù)。主刀醫(yī)師只負(fù)責(zé)手術(shù)，手術(shù)準(zhǔn)備及術(shù)后的傷口縫合等由專門的護(hù)理人員來進(jìn)行。這樣不僅每個醫(yī)生的手術(shù)量增加了，病人的等待時間減少了，單例手術(shù)的成本也隨之大幅下降。同樣重要的是，每個醫(yī)生在自己分工范圍的流程步驟上的經(jīng)驗(yàn)積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過同行其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)。根據(jù)布魯斯??亨得森在波士頓咨詢集團(tuán)提出的“經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)”，任何任務(wù)執(zhí)行數(shù)量每翻一番，代價值（包括費(fèi)用、差錯率、所用時間等）會下降一個常量百分比。這正是Aravind如何以低廉的成本為海量的病人提供標(biāo)準(zhǔn)化的世界級服務(wù)的秘訣。在擁有大量的病人群體基礎(chǔ)上，Aravind建立了自己的人工晶體工廠Aurolab，每年自用和出口的人工晶體量占到全球低端市場的6%到??7%。
無獨(dú)有偶，這種“麥當(dāng)勞”式的醫(yī)療服務(wù)最近幾年在美國也風(fēng)起云涌，很多人甚至把服務(wù)點(diǎn)直接設(shè)在了麥當(dāng)勞常見的購物中心和商業(yè)街區(qū)的街頭巷尾。截至2008年底，美國大的連鎖零售藥店CVS、Walgreens和Rite-Aid等在店內(nèi)或店邊開設(shè)了934家“零售診所”。這些診所每周7天，每天12小時營業(yè)，提供標(biāo)準(zhǔn)化、菜單式的服務(wù)和定價，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了基本體征檢查、毒理檢測、血液檢測、流行病預(yù)防、常見病診療等。每個就診者的花費(fèi)在45美元到75美元不等，大大低于去醫(yī)院的開銷，也沒有醫(yī)院那么多繁冗的手續(xù)。更大的病診所會向醫(yī)院轉(zhuǎn)診。據(jù)估計(jì)，每家“零售診所”每天接診20個病人就可盈虧平衡，接診30個病人就可以有可觀的贏利。麥當(dāng)勞式的連鎖“零售診所”提供的低成本、標(biāo)準(zhǔn)化、少等待的服務(wù)模式贏得了越來越多的美國人的歡迎。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2007年到2009年4月，到連鎖“零售診所”求醫(yī)的美國人占總?cè)丝诘谋壤龔?%上升到了14%。連全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪也雄心勃勃宣布，2010年之前要在400家分店開設(shè)“零售診所”，并表示最終至多將推廣至2000家分店。沃爾瑪也會借助其強(qiáng)大的采購平臺為旗下“零售診所”采購到最價廉物美的醫(yī)用器械和耗材，從而進(jìn)一步在服務(wù)成本上提高競爭力。
今天的中國，“未富先老”。
中國的人口紅利將在2015年前后達(dá)到頂峰。聯(lián)合國預(yù)測，到2050年，中國近24%的人口將在65歲以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均15%的水平。人口的老齡化和城市化使得慢性疾病，如肥胖癥、糖尿病以及高膽固醇等日益高發(fā)，而癌癥、高血壓和心臟病等重癥患者也大幅增加。隨之而來的是人均醫(yī)療開支的快速上升：自1978年以來，中國的人均醫(yī)療開支每年平均增長16%，遠(yuǎn)高于人均可支配收入的成長速度，其中超過60%需個人承擔(dān)。另一方面，由于機(jī)制原因公立醫(yī)療衛(wèi)生體系資源配置不合理、效率得不到充分發(fā)揮。北京擁有約12萬醫(yī)護(hù)人員，每個醫(yī)生平均每天看不到3個病人：一方面是頂級三甲醫(yī)院排不上隊(duì)，另一方面很多醫(yī)院則門可羅雀。如此突出的供求矛盾呼喚醫(yī)療服務(wù)模式和體制的創(chuàng)新。
其實(shí)，醫(yī)療科技，特別是分子診斷和醫(yī)學(xué)成像技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)使醫(yī)療從一個純經(jīng)驗(yàn)性行業(yè)向科學(xué)化精確治療轉(zhuǎn)變?？墒菑纳虡I(yè)模式來看，綜合性大型醫(yī)院還是將兩種不同的商業(yè)模式生硬地放在一個屋檐下：（1）經(jīng)驗(yàn)性診療：醫(yī)生綜合多種診斷數(shù)據(jù)，不能完全確定病因，根據(jù)自己豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)個性化治療方法，必須按服務(wù)內(nèi)容收費(fèi)；（2）程序化治療：如在精確診斷后實(shí)施的血管成形術(shù)、激光矯視、腫瘤放射治療等可以按結(jié)果收費(fèi)的項(xiàng)目。兩種模式在同一個機(jī)構(gòu)內(nèi)的混淆并存使得管理、收費(fèi)和質(zhì)量控制都變得十分困難。比如傳統(tǒng)的綜合性醫(yī)院對肺癌病人的治療是以胸外科為主導(dǎo)，因此經(jīng)常出現(xiàn)多次手術(shù)、化療、放療的情況。究其原因是因?yàn)橐孕赝饪茷橹鲗?dǎo)的肺癌經(jīng)驗(yàn)性診療的收入與服務(wù)內(nèi)容多少直接有關(guān)，服務(wù)內(nèi)容越多科室收入越高。然而這樣不僅浪費(fèi)了醫(yī)療資源，對病人的治療也未必是最佳。同樣是肺癌，如以會診委員會為主導(dǎo)首先確定治療方案，再用程序化治療手段收費(fèi)的模式則可在很大程度上減少這個問題，同時提升效率和質(zhì)量。
