【編者按】《首席財(cái)務(wù)官》雜志聯(lián)合北京市石景山區(qū)人民政府，于2010年8月19日—21日在北京舉辦主題為“IPO ·并購(gòu) ·投融資——資本為王時(shí)代的CFO價(jià)值創(chuàng)造”的大型年會(huì)。以下是搜狐證券發(fā)自現(xiàn)場(chǎng)的報(bào)道。

英利集團(tuán)CFO李宗煒

蘭波：謝謝各位來(lái)賓、CFO，非常有幸各位CFO對(duì)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理做一個(gè)討論，四位CFO來(lái)自不同行業(yè)，可能財(cái)務(wù)精細(xì)化管理方面不同的形態(tài)、時(shí)段做的事情有一些不同，但最終服務(wù)目的都是一樣的，就是企業(yè)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)控制。借這個(gè)場(chǎng)合希望和大家有一個(gè)分享，我們?cè)诘紫掠幸粋€(gè)溝通，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理包括哪些，我們自己覺(jué)得，從單純的記帳、事后反映到現(xiàn)在延伸到財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理的前端，基本財(cái)務(wù)信息管理可能是從這兒開始，想先請(qǐng)各位對(duì)公司、自己做一個(gè)介紹。

李宗煒：謝謝，大家好，首先感謝《首席財(cái)務(wù)官》雜志社今天邀請(qǐng)我們參加這么好的一個(gè)座談，和大家分享我們?cè)谪?cái)務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，我是李宗煒，來(lái)自英利集團(tuán)，我們公司是全球最大的具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的太陽(yáng)能生產(chǎn)商，我們?cè)谌ツ暾碱I(lǐng)了全球10%以上的市場(chǎng)份額，今年目標(biāo)希望把市場(chǎng)份額從10%拓展到12%。在過(guò)去的幾年中，尤其是03年在全球太陽(yáng)能市場(chǎng)蓬勃發(fā)展之后，我們也牢牢把握住了機(jī)遇，在過(guò)去六年中，有了一個(gè)解體式、跨越式的飛躍，04年我們的收入只有一個(gè)億人民幣，但到現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了接近150億，總資產(chǎn)也到了200多億。這幾年發(fā)展非常大，在最近，我們贊助了2010年世界杯，也成了國(guó)際足聯(lián)106年歷史上，也包括世界杯第一屆開賽80年以來(lái)第一個(gè)中國(guó)公司成為官方贊助商，以及第一個(gè)可再生能源成為官方贊助商，把中國(guó)英利這個(gè)品牌通過(guò)世界杯這個(gè)舞臺(tái)打入了國(guó)際社會(huì)，我們的商標(biāo)脫離了以往的慣例，不用英文，用中文，把中文幾個(gè)漢字打出去，也給中國(guó)的企業(yè)、中國(guó)文化在國(guó)際的提升、傳播也做了我們一點(diǎn)小小的貢獻(xiàn)。我們?cè)?007年6月在紐約證券交易所上市，上市之后股價(jià)表現(xiàn)還算不錯(cuò)，謝謝。

蘭波：行業(yè)還是很寬泛的，下面請(qǐng)各位談?wù)?，?cái)務(wù)作為支持、決策的關(guān)鍵，各位企業(yè)發(fā)展也比較迅速，這種情況下，財(cái)務(wù)怎么延伸到前端作為決策的一部分，用數(shù)字說(shuō)話、用團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)講話，怎么支持業(yè)務(wù)的發(fā)展？

李宗煒：我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵，現(xiàn)在企業(yè)中財(cái)務(wù)怎么做，怎么和各個(gè)部門協(xié)調(diào)，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要想清楚財(cái)務(wù)在現(xiàn)代企業(yè)中的定位。我覺(jué)得十年前我們講財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師，尤其是在國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)中有一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，總認(rèn)為財(cái)務(wù)就是家里的一個(gè)部門，你做的事就是記帳，把每個(gè)月報(bào)表做好。但是改革開放30年以來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)的勢(shì)力越來(lái)越壯大、越來(lái)越向國(guó)際化邁進(jìn)的過(guò)程中，我們的企業(yè)管理也就被推到了一個(gè)國(guó)際的舞臺(tái)上，必須和國(guó)際接軌，你的各項(xiàng)職能必須國(guó)際化、科學(xué)化。這樣出來(lái)一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)怎么健康發(fā)展，怎么落實(shí)胡總書記說(shuō)的科學(xué)發(fā)展，誰(shuí)在公司中，哪個(gè)部門有這個(gè)能力或者有這個(gè)信息給公司最高決策者提供決策的依據(jù)呢？我覺(jué)得財(cái)務(wù)肯定是中間最關(guān)鍵的一部分。因?yàn)槠渌块T可能比如銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流，這些只是在自己相關(guān)的領(lǐng)域中、部門中不可能涉及到公司方方面面所有的信息，但會(huì)計(jì)是一個(gè)橋梁，在公司中的一個(gè)橋梁，包括生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)，包括內(nèi)部的行政職能部門，最后都會(huì)反映成數(shù)據(jù)，反映成一個(gè)信息體現(xiàn)在公司的內(nèi)部報(bào)表上，所以財(cái)務(wù)一定是有辦法、有能力了解公司各個(gè)階段、各個(gè)部門所有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。具備這些數(shù)據(jù)的人就要有一個(gè)公正的待遇，你應(yīng)該有這個(gè)職能給最高決策者提供他決策需要的一切選面的信息。所以現(xiàn)在給財(cái)務(wù)應(yīng)該重新定位劃分清楚，應(yīng)該是一個(gè)大財(cái)務(wù)的概念，我們?cè)诠纠?，在剛開始上市的時(shí)候，就把財(cái)務(wù)拓展到大財(cái)務(wù)，給最高決策成提供財(cái)務(wù)依據(jù)，把范圍推廣、定位定明白之后，就賦予了財(cái)務(wù)部門更加大的權(quán)利。我在公司就是財(cái)務(wù)部門，會(huì)計(jì)只是財(cái)務(wù)中間的一塊。這個(gè)定位清楚之后財(cái)務(wù)就有了依據(jù)，你就要站在最前沿，以你手上掌握的各個(gè)部門的信息，給決策部門提供客觀公正的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。因?yàn)榇蠹也荒芡耍还苣膫€(gè)部門做的好還是不好，最終體現(xiàn)在數(shù)字上的，數(shù)字是客觀的。這已經(jīng)和以前有了非常大的轉(zhuǎn)變。

蘭波：下面我在想，因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)怎么落到實(shí)處，可執(zhí)行、可衡量。我們每個(gè)企業(yè)發(fā)展形態(tài)不一樣，從事的行業(yè)不一樣，在你們公司有什么特別的好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)跟大家分享，把戰(zhàn)略目標(biāo)制定未可衡量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

李宗煒：我覺(jué)得對(duì)財(cái)務(wù)來(lái)講，其實(shí)這中間也取決于財(cái)務(wù)的定位以及你這個(gè)公司、財(cái)務(wù)老總自己給自己的定位，你是想做一個(gè)決策的參與者還是你只是想做一個(gè)數(shù)字的提供者，這會(huì)產(chǎn)生很大的差異。我覺(jué)得現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)扮演的角色尤其是總會(huì)、首席財(cái)務(wù)官的角色跟以前有了天差地別，如果你想?yún)⑴c決策中，你要很主動(dòng)的擺到財(cái)務(wù)決策者的地位，然后就出現(xiàn)一系列的問(wèn)題，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)、內(nèi)部控制和全面預(yù)算作為兩個(gè)殺手锏，去把每個(gè)部門的利益綁定在一起，這樣保證大家跟你一條心，往最終的公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向大踏步的前進(jìn)，而且步調(diào)一致。這中間蘭總問(wèn)到會(huì)有不一致的指標(biāo)分解，靈活度怎么設(shè)，我覺(jué)得有抗?fàn)幨呛檬?，正是因?yàn)榘衙總€(gè)部門利益綁定在了一起，利益和利益中間一定會(huì)有沖突，這是好事，沒(méi)有利益沖突說(shuō)明大家都對(duì)你設(shè)定的內(nèi)部控制不感興趣。而有了問(wèn)題之后，我們要做一個(gè)靈活的安排，同時(shí)又能達(dá)到原先我想設(shè)定的決策目標(biāo)。這個(gè)體系應(yīng)該是財(cái)務(wù)設(shè)定好的，可能你潛在的目的涉及到市場(chǎng)的投放。當(dāng)大家把個(gè)人利益想法放在一個(gè)桌面上，這就比較好協(xié)調(diào)了，就怕大家不說(shuō)，放在心里。另外對(duì)內(nèi)部控制也是一樣，很多人都問(wèn)過(guò)我，到底上市最大的好處是什么，我坦白的來(lái)講，上市的好處多多了，但中間最大的好處可能就是內(nèi)部控制，把公司治理國(guó)際化、科技化、最優(yōu)化，你在公司上市之前，大家的利益都是公司內(nèi)部人的利益，做所有事情都是出于管理者自身的理念，這不是國(guó)際企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，做國(guó)際企業(yè)要站在一個(gè)平臺(tái)上，要有國(guó)際化的治理，這就需要上市。作為公司的主席或者創(chuàng)始人，他非常有迫切性要上市，既然他愿意做了，我們就可以告訴他，我要把公司治理規(guī)范化，我額你建議就是上市，上市有什么好處，最終他決定上市必須要有內(nèi)部控制，如果不這么做上不了市。這樣形成自上而下的推動(dòng)的過(guò)程，這也是我上市過(guò)程中給公司帶來(lái)非常大的好處，全面科學(xué)化治理的公司，公司不以人為轉(zhuǎn)移，而是以制度自動(dòng)的管理、運(yùn)轉(zhuǎn)，適當(dāng)?shù)慕o一些靈活度，但目的一定要達(dá)到你原先制定的決策目標(biāo)。

蘭波：我聽各位嘉賓談，我覺(jué)得我們企業(yè)高速發(fā)展過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)控制，包括資金管理、應(yīng)收帳款管理、庫(kù)存管理、流動(dòng)性管理等等，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制肯定會(huì)造成對(duì)一些企業(yè)的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)部門既有做法的制衡，帶來(lái)沖突，我想各位分享一下，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中有什么好的做法？如果面臨重大沖突的時(shí)候怎么解決？

李宗煒：接著我上一個(gè)話題講，內(nèi)部控制起到的作用就是未雨綢繆，防范風(fēng)險(xiǎn)的效果。出現(xiàn)問(wèn)題的話不可怕，我們通常在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，第一先把所有人叫過(guò)來(lái)，把大家利益擺擺，你先想想你做這個(gè)流程發(fā)生這個(gè)沖突，他們各自的利益在哪里，他們利益是否均衡，不均衡的原因是什么？產(chǎn)生沖突的部門如果存在是否可以達(dá)到我的預(yù)期目標(biāo)，如果可以達(dá)到我可以容忍。原則性問(wèn)題上肯定也不能放，你要控制風(fēng)險(xiǎn)，比如現(xiàn)金的關(guān)系權(quán)責(zé)分離，這是原則性問(wèn)題。但有一些問(wèn)題，比如存貨流轉(zhuǎn)是先入臺(tái)帳還是先點(diǎn)貨出單據(jù)，這些都是可以協(xié)調(diào)的，看清楚每個(gè)部門的利益，能不能協(xié)調(diào)好達(dá)到我的目的。最終我覺(jué)得沒(méi)有一件事是沒(méi)有解決方案的，一定有解決方案，關(guān)鍵是想你要控制的是什么，根據(jù)控制點(diǎn)倒推怎么做，現(xiàn)在發(fā)生的沖突是不是正確的沖突，作物方式在哪里，根據(jù)這個(gè)原則評(píng)判怎么做。

李宗煒：我來(lái)自民企，我們內(nèi)部控制部門是在財(cái)務(wù)下面，是比較科學(xué)的治理方法，這是你的工具，沒(méi)有這個(gè)東西財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定是控制不了的。我想公司小的時(shí)候可以“人治”，用主觀色彩的管理方法管理這家公司。但縱觀國(guó)際任何大企業(yè)，哪家公司是靠人治的？一定是法治的，用制度管理公司，只有用制度管理公司，你是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)，而且是不變的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有一切可能發(fā)生的事件。如果公司想做大做好，一定要建立完整的流程內(nèi)部控制系統(tǒng)，用內(nèi)部控制系統(tǒng)管理公司，我們可以招一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)，扔給他一本內(nèi)部控制手冊(cè)，給他一個(gè)星期，如果他知道怎么做、和誰(shuí)溝通、出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦，這樣就成功了，用制度連接在一起。

蘭波：我聽他們講這些層面，有一定共同性，就是對(duì)業(yè)務(wù)的好奇心，對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度和總結(jié)力，有了所有信息，延伸到前段，權(quán)勢(shì)業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，參與戰(zhàn)略決策，對(duì)業(yè)務(wù)了解、對(duì)企業(yè)了解這是最重要的，而且互動(dòng)的能力也很重要。第二就是專業(yè)性，比如投融資、并購(gòu)、凈值調(diào)查、內(nèi)控，這些CFO在專業(yè)性上具有CEO或者其他銷售供應(yīng)鏈管理方面做不到的，就是我們的專業(yè)性，這點(diǎn)可能是上什么會(huì)計(jì)師、MBA，這點(diǎn)是我們實(shí)踐鍛造的，從工作中學(xué)習(xí)中不斷的進(jìn)步。第三我也看到了很多失敗的CFO，可能具備前兩種能力，但最終失敗了，盡管CFO團(tuán)隊(duì)具備了前兩種能力，對(duì)業(yè)務(wù)好奇心、總結(jié)力以及專業(yè)性，但也改變不了決策層的價(jià)值觀，因?yàn)镃EO和董事會(huì)態(tài)度至關(guān)重要。各位還有什么問(wèn)題沒(méi)有？

提問(wèn)：財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的重心在什么地方？我們?yōu)槭裁匆芯克倪\(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律？

李宗煒：財(cái)務(wù)管理是老的名詞了，現(xiàn)在講是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，精細(xì)在哪里？為什么要精細(xì)？精細(xì)是在原先傳統(tǒng)概念上財(cái)務(wù)管理背后的衍生的部分，這部分最大的一塊是財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)分析出的結(jié)果給公司最高決策層提供一個(gè)決策的客觀依據(jù)。當(dāng)業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境跟原先預(yù)期是一樣的情況下不要超過(guò)限制，但業(yè)務(wù)每天都在變化，有可能半年前做出的指標(biāo)，可能半年之后環(huán)境不一樣了，這個(gè)指標(biāo)可能就會(huì)過(guò)失了，突破也不可怕，突破之后財(cái)務(wù)部門就要跟業(yè)務(wù)部門分析，這對(duì)公司業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制是非常有幫助的。所以精細(xì)化可能更加多的是一種分析、管理的職能。