一、監(jiān)事的職權(quán)有哪些

我國(guó)《公司法》第五十四、五十五、一百一十九條規(guī)定，監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使下列職權(quán)：

（1）檢查公司財(cái)務(wù)；

（2）對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免得建議；

（3）當(dāng)董事和高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和高級(jí)管理人員予以糾正；

（4）提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行公司法規(guī)定的召集和主持股東會(huì)會(huì)議職責(zé)是召集和主持股東會(huì)會(huì)議；

（5）向股東會(huì)會(huì)議提出提案；

（6）依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對(duì)董事、高級(jí)管理人員提起訴訟；

（7）監(jiān)事有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建議；

（8）監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況異常，可以進(jìn)行調(diào)查；必要時(shí)，可以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等協(xié)助其工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)；

（9）公司章程規(guī)定的職權(quán)。

此外，上市公司的監(jiān)事會(huì)還可以要求公司的董事、經(jīng)理及其高級(jí)管理人員、內(nèi)部及外部審計(jì)人員出席監(jiān)事會(huì)會(huì)議，回答監(jiān)事關(guān)注的問(wèn)題。

二、企業(yè)并購(gòu)后原來(lái)的員工怎么辦

吳在一家私營(yíng)藥企做行政秘書(shū)，工作雖然繁瑣但也算是得心應(yīng)手。然而眼下，她不得不面臨“走還是留”的艱難選擇，因?yàn)橐粓?chǎng)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生了——她成了一家國(guó)際巨頭企業(yè)的員工。

“我們中的很多人都很擔(dān)心未來(lái)?！彼f(shuō)，這種擔(dān)心包括是否會(huì)不適應(yīng)、是否會(huì)被歧視以及是否會(huì)被裁員。雖然新老板還沒(méi)有什么說(shuō)法，不少人已經(jīng)卷好了鋪蓋，隨時(shí)準(zhǔn)備走人。

并購(gòu)后，人員流失隨之發(fā)生

最新的調(diào)查也印證了小吳的心理行為境遇：隨著并購(gòu)的發(fā)生，老員工的大規(guī)模流失也會(huì)隨之發(fā)生。這份對(duì)全國(guó)1200余名白領(lǐng)進(jìn)行的“并購(gòu)員工心理調(diào)查”結(jié)果顯示，超過(guò)三成的受訪者認(rèn)為在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過(guò)40％”。

歐美學(xué)術(shù)和商業(yè)機(jī)構(gòu)的研究也顯示，并購(gòu)非?？赡軐?dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，從而造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低。與此同時(shí)，關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6-12個(gè)月之內(nèi)。大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0％的并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。

并購(gòu)常常帶來(lái)人員上的動(dòng)蕩?！白晕覂r(jià)值方面的考慮往往造成第一批人的離開(kāi)。”

第二批員工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無(wú)法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開(kāi)。并購(gòu)塵埃落定后，仍會(huì)有第三批人離開(kāi)?！斑@些人往往是半被迫的。因?yàn)樗麄冸x開(kāi)的理由是無(wú)法勝任。”

這種人員的動(dòng)蕩似乎有著某種客觀性，特別是在互補(bǔ)類型的企業(yè)并購(gòu)中。因?yàn)殡p方的文化差異大，融合的挑戰(zhàn)也大。上述調(diào)查表明，員工獲知企業(yè)將被并購(gòu)的消息，最先要做的事是——38.35％的受調(diào)查白領(lǐng)開(kāi)始尋找新的工作機(jī)會(huì)，為“跳槽”做準(zhǔn)備；另有38.35％采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展；主動(dòng)找上司或人力資源部門(mén)了解情況的比例是18.03％；私下向同事打聽(tīng)情況的只有5.47％。

并購(gòu)后，員工最關(guān)心薪酬

并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張與增長(zhǎng)的方式，是不少雄心勃勃的企業(yè)家的期待。但對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的目的并不在他們的考慮之列，自身的利益仍然是最重要的。小吳就坦誠(chéng)地告訴記者，離不離開(kāi)這家藥企關(guān)鍵還是要看薪水的變化。

上述調(diào)查，在“企業(yè)被收購(gòu)最關(guān)心什么”的選項(xiàng)中，最多的受訪者（27.32％）選擇了“薪酬調(diào)整的情況”，其次是“管理層如何調(diào)整”（21.86％）和“所在部門(mén)和職位是否會(huì)保留”（為16.39％），再次才是“企業(yè)核心業(yè)務(wù)是否會(huì)調(diào)整”等問(wèn)題。

在研究人員看來(lái)，報(bào)酬作為員工最直接的利益所在自然是第一位的。更何況并購(gòu)帶來(lái)了大量不確定因素，尤其是性質(zhì)不同的企業(yè)之間的并購(gòu)更是這樣。事實(shí)上，有些企業(yè)在并購(gòu)前后薪金的變動(dòng)過(guò)大甚至激起了員工的憤怒，有的還因此上了法庭，給企業(yè)造成了不良影響。

不過(guò)，滕斌圣提示說(shuō)，薪酬也不是并購(gòu)期間唯一重要的因素?！澳切┮宦?tīng)到IBMPC被聯(lián)想并購(gòu)就遞交辭呈的人考慮的肯定不是錢(qián)的問(wèn)題。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候還沒(méi)有說(shuō)錢(qián)多錢(qián)少的事情。他們可能覺(jué)得自己的理想和收購(gòu)企業(yè)格格不入?！?/p>

并購(gòu)后，行政人員最危險(xiǎn)

2006年12月8日，臺(tái)灣明基對(duì)外承認(rèn)，收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)失敗。隨即1900名德國(guó)員工被解聘，其余1100名德國(guó)員工也在原雇主幫助下積極尋求出路，而北京所有研發(fā)員工亦被裁撤。

與此相類，法國(guó)某食品公司2000年收購(gòu)中國(guó)某飲料公司，6年間危機(jī)逐步表面化——虧損逐步加大，截至2007年1月初，該公司已裁去了近30％的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，中方公司的舊部比例從過(guò)去的70％銳減到20％；而在工廠方面，裁員的幅度高達(dá)40％。

上述事實(shí)表明，并購(gòu)有時(shí)候就意味著某些人會(huì)被迫失去飯碗。不過(guò)，這種危險(xiǎn)會(huì)因崗位不同而不同。在上述調(diào)查里，高達(dá)38.80％的受訪者相信，“行政／人力資源”是最可能被裁撤的部分，因?yàn)樗麄兪亲钊狈夹g(shù)含量的。第二危險(xiǎn)的是高層管理人員。并購(gòu)企業(yè)往往有自己的一套戰(zhàn)略，他們更信賴自己公司的管理人員。研發(fā)人員被普遍認(rèn)為是最安全的。

專家認(rèn)為，企業(yè)在并購(gòu)中首先就是要明確對(duì)人才的態(tài)度，這個(gè)態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)企業(yè)人員的去留。

有效整合人力資源是關(guān)鍵

我國(guó)的很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效整合卻考慮得很少，這也許跟中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)供過(guò)于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才保留下來(lái)，保持他們的積極性和敬業(yè)精神；將被并購(gòu)公司的冗余人員剔除出去，以削減不必要的成本，常常是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。

明基收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗跟他們緩慢的人力資源整合不無(wú)關(guān)系?？紤]到國(guó)外嚴(yán)格的勞動(dòng)法案，收購(gòu)之前，企業(yè)就應(yīng)該考慮到人力資源整合的種種困難，并且在合同中要寫(xiě)清楚，不能把困難留到收購(gòu)后來(lái)處理，那時(shí)候要付的代價(jià)就太大了。

不過(guò)，并購(gòu)的類型有很多種，也不是每一種都需要上“炒魷魚(yú)”這道菜，比如北京第一機(jī)床廠收購(gòu)德國(guó)一家很有聲望的企業(yè)，對(duì)多數(shù)的員工都予以留任，而且保證不“偷”他們的技術(shù)，最終的效果非常好。事實(shí)上，這家德國(guó)企業(yè)的價(jià)值也就在于它成熟而出色的員工。

“不管是哪一種，溝通都是必要的?！痹撜{(diào)查顯示，當(dāng)“不與員工充分溝通并購(gòu)后的管理調(diào)整，過(guò)于‘神秘’搞突然襲擊”時(shí)，18.03％白領(lǐng)選擇辭職或跳槽。