—談小銀行業(yè)務發(fā)展的“邊界”

曾幾何時，我國小銀行(本文指城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行及其前身，不包括新設立的村鎮(zhèn)銀行)風險重重，哀鴻遍地。小銀行整體上走出困境，僅僅才有幾年的光景。目前，不少小銀行似乎已經(jīng)忘記了自己的蹉跎歲月，正在躊躇滿志地規(guī)劃自己無限美好的未來——全功能、跨區(qū)域、擴規(guī)模、更名、上市等等。對于小銀行應該做什么，怎么做，如何做大做強，共識比較多。而對小銀行不能干什么，不要干什么，發(fā)展的邊界有沒有，在哪兒，鮮有所聞。筆者認為，小銀行應根據(jù)自己的資源、定位、優(yōu)勢、劣勢，進一步落實科學發(fā)展觀，堅持走差異化、特色化發(fā)展道路，有所為有所不為，合理界定自己的業(yè)務發(fā)展邊界，在具體工作中要做到“九戒”。

經(jīng)營地域戒全覆蓋

一些風險評級較高、當?shù)厥袌龇蓊~較大的小銀行正在積極實施跨區(qū)域發(fā)展，幾乎沒有一家小銀行沒有跨區(qū)域發(fā)展規(guī)劃的，有的走得還比較遠。現(xiàn)在，是否跨區(qū)域，跨得有多遠，似乎成了評價小銀行優(yōu)劣的重要顯性標準，反過來又逼著各家小銀行不得不跨區(qū)域。我國2009年末共有143家城商行、43家農(nóng)商行、196家農(nóng)合行(據(jù)銀監(jiān)會2009年報)，是不是都要跨區(qū)域，是不是都要走這么遠，是不是在省(區(qū))內(nèi)各地、全國各省(區(qū))都要設分行，全覆蓋以后是不是還要在境外設?一句話，小銀行跨區(qū)域發(fā)展有沒有邊界?就一般意義來說，小銀行的優(yōu)勢在當?shù)?，其市場?yōu)勢與跨區(qū)域的距離呈負相關。小銀行走得越遠，其本土的地緣、人緣、信息緣優(yōu)勢越衰減，劣勢表現(xiàn)得越充分。一家在當?shù)睾苡懈偁幜Φ男°y行，踏入人生地疏的異地市場后，做大客戶不符合市場定位，做小客戶沒有軟信息優(yōu)勢，劣勢立現(xiàn)。筆者認為，目前小銀行的跨區(qū)域熱潮蘊藏著較大的風險，小銀行新一輪的風險很可能出現(xiàn)在跨區(qū)域發(fā)展的過程中。因此，建議在監(jiān)管導向上，不單把監(jiān)管評級作為小銀行跨區(qū)域發(fā)展的條件，而附之于當?shù)厥袌龇蓊~的大?。辉阢y行自覺上，要堅持“三服務(服務地方經(jīng)濟、城鄉(xiāng)居民、中小企業(yè))”的市場定位，深耕“自留地”，不要“種了別人的田，荒了自家的地”，在當?shù)厥袌龇蓊~尚低的情況下，不一定要跟跨區(qū)域之風。只有在本土市場份額達到一定臨界值時，跨區(qū)域發(fā)展才是經(jīng)濟的。所以小銀行跨區(qū)域發(fā)展應該是有邊界的。?

業(yè)務范圍戒全功能

現(xiàn)代銀行業(yè)務繁多，小銀行資源有限，要求小銀行在業(yè)務范圍上找到投入—產(chǎn)出、成本—收益的平衡點。不管是分業(yè)經(jīng)營限制的大量非銀行金融業(yè)務，還是金融業(yè)務許可證開列的合法業(yè)務范圍，小銀行也不一定照單全做。比如外匯業(yè)務，對于外向型經(jīng)濟不太發(fā)達的內(nèi)陸城市來說，當?shù)匦°y行不一定要急于獨立開辦。因為外匯業(yè)務做下來需要一套高端人力資源、一套先進IT系統(tǒng)，投入較多，如果開辦以后業(yè)務量不大，會造成資源浪費、效益降低。對客戶的全方位優(yōu)質(zhì)服務，小銀行完全可以通過合作、代理的方式進行。小銀行在差異化、特色化發(fā)展過程中要善于“留白”，舍得放棄，不要盲目追求全功能。

服務客戶戒大而全

受市場定位、風險防控和貸款集中度的約束，小銀行不要追求“對100％的大中小客戶做20％的服務”，而是要“對20％的中小客戶做100％的服務”，對優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)做深度挖掘和精細服務。大客戶資金需求多、貸款利率低、存款回報少，自然不是小銀行的重點服務對象。即使是符合小銀行市場定位的中小企業(yè)客戶，小銀行也要認真審核，嚴格取舍。資料顯示，我國中小企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過1000萬戶，全國382家城商行、農(nóng)商行、農(nóng)合行每家平均達2.6萬戶。小銀行服務的客戶對象也應該是有邊界的。?

貸款期限戒長期化

小銀行的主要信貸業(yè)務是中小企業(yè)流動資金貸款，受中小企業(yè)生命周期、流動資金周轉(zhuǎn)規(guī)律和存款貸款期限匹配所決定，小銀行的貸款期限應該短期化，避免長期化。中小企業(yè)的生命周期平均是3～4年，如果小銀行給它5年的貸款，到時候可能許多中小企業(yè)就找不到了。流動資金“流速”較快的特點也要求小銀行加強貸后管理，加速貸款收回。同時，在小銀行的存款結(jié)構(gòu)中，穩(wěn)定性較強的定期儲蓄存款比重較小，短期存款比重較大，貸款期限長期化還會導致存貸期限錯配，引發(fā)流動性風險。

貸款定價戒低利率

根據(jù)歐洲復興開發(fā)銀行等國際經(jīng)驗，微小企業(yè)貸款的存貸利差至少在10個百分點以上，銀行才能覆蓋成本和風險，這意味著貸款利率應在13％以上。作為全球小額貸款的成功范例，玻利維亞陽光銀行(Bancosol)小額貸款年利率達47.5％～50.5％；歐洲復興開發(fā)銀行的合作銀行BTA的小額貸款利率22％～30％；孟加拉鄉(xiāng)村銀行格萊珉銀行 貸款利率20％(中國銀監(jiān)會完善小企業(yè)金融服務領導小組辦公室《小企業(yè)融資法規(guī)政策匯編》，中國民主法制出版社2007)。實際上，高利率才可以保證中小企業(yè)貸款的可獲得性和小銀行的商業(yè)可持續(xù)性。但由于長期以來對“高利貸”的妖魔化等原因，致使我國體制內(nèi)銀行業(yè)機構(gòu)開展中小企業(yè)貸款的風險定價大多偏低。正因為小銀行主營風險高的中小企業(yè)貸款，在定價機制上便應該堅持“收益覆蓋風險”的原則。小銀行要理直氣壯地落實好銀監(jiān)會倡導的小企業(yè)貸款“六項機制”，用高利率覆蓋高風險、取得高收益。

風險防控戒低風險

要求主營中小企業(yè)貸款的小銀行經(jīng)營上低風險、案防上零風險，不符合其市場定位和業(yè)務實際。在經(jīng)營上，小銀行的風險偏好應該是“中偏高”，隨著中小企業(yè)貸款業(yè)務的開展，不良貸款絕對額也許會增加，不良貸款率也許會保持在一個較高的水平上，只要經(jīng)營收益足夠覆蓋這種“高風險”，就是風險可控的好銀行。同樣，在案防上也應有一個容忍度。像對待不良貸款率的容忍度一樣，根據(jù)小銀行的資產(chǎn)或累計資產(chǎn)總額，限定一個發(fā)案額的比率。否則，銀行高管會因追求“零案件”而壓案子，反而會誘發(fā)更大的案子。對于發(fā)案率的容忍度也要動態(tài)地調(diào)控，在案件頻發(fā)的時期要從嚴、從低，在目前我國銀行業(yè)發(fā)案率和發(fā)案值低于世界平均水平的情況下可適當提高容忍度，以鼓勵銀行高管發(fā)現(xiàn)和處理本行的案子。

資本補充戒“全武行”

商業(yè)銀行補充資本的方法有很多，既有內(nèi)源性的盈利，也有外生性的擴股、發(fā)行次級債、引進戰(zhàn)略投資人、上市等。小銀行能不能窮盡各種資本補充渠道，是不是在資本補充上都要以上市為終極目標，如果小銀行過分分心于發(fā)債、上市等自身的資本市場業(yè)務，必然會影響對主業(yè)(“三服務”)的專注?，F(xiàn)在有一半的小銀行提出了上市的目標，我國證券市場能否容納得下這么多的銀行股?如果提出的目標是長期達不到的，于人心、士氣和誠信都不利。實際上，社會資本對銀行股的投資意愿很強，小銀行通過私募完全可以溢價募集到所需資本金，并不一定要投入大量的資源去做“風險”很大的上市公募。

銀行更名戒常態(tài)化

企業(yè)名稱是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，保持穩(wěn)定是這一無形資產(chǎn)保值增值的基本前提。中國傳統(tǒng)文化十分強調(diào)“大丈夫行不更名、坐不改姓”，國外的花旗銀行、匯豐銀行等堅持百年不改名，并沒有銀行更名常態(tài)化的“國際慣例”。我國商業(yè)銀行法的立法精神是“保障商業(yè)銀行的穩(wěn)健運行”，銀行業(yè)監(jiān)督管理法規(guī)定“銀行業(yè)監(jiān)督管理的目標是促進銀行業(yè)的合法、穩(wěn)健運行，維護公眾對銀行業(yè)的信心”，而如果一家銀行居然連名稱都不能穩(wěn)定、全國幾百家小銀行形成一輪又一輪的更名潮，不停地“城頭變換大王旗”，還談何“穩(wěn)健”與“信心”。遺憾的是，目前似乎形成了一個思維定勢，認為小銀行發(fā)展到一個階段(評級提高、跨區(qū)域、引入戰(zhàn)略投資)就得改一次名，把更名當作對銀行的獎勵，實踐中并已經(jīng)形成了城商行之“××城信社——××城市商業(yè)銀行——××商業(yè)銀行——××銀行”、農(nóng)商行之“××農(nóng)信社——××農(nóng)村合作銀行——××農(nóng)村商業(yè)銀行——××商業(yè)銀行——××銀行”的更名路線圖。幾乎所有的小銀行都有一個“更名戰(zhàn)略”，許多小銀行的行名穩(wěn)定不到兩三年，有的改得面目全非。實際上，銀行頻繁更名不僅要花費大量的人力、物力和財力資源，也不利于自身形象的信譽和維護，這是企業(yè)管理的大忌。小銀行行名不要與對它的評價掛鉤，更名不能常態(tài)化。

公司治理戒理想化

在小銀行建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是我國市場化改革的必然，但要尊重現(xiàn)實，穩(wěn)步推進，避免理想化。有一種觀點認為，“理想的小銀行公司治理模式”應該是國有股份退出，沒有地方黨委和政府干預， “三會一層”治理邊界清晰，完全由董事會自主決策。這是一個認識誤區(qū)，目前一些小銀行在公司治理方面的問題往往由此而生。

一是小銀行的國有股份相當長時期內(nèi)不可能退出。目前，絕大部分城商行、部分農(nóng)商行和農(nóng)合行有地方國有股份，且國有股東基本上是控股股東、第一股東或較大股東，在相當長的時期內(nèi)國有股份不可能退出。地方政府是大部分小銀行真正的“戰(zhàn)略投資人”，這些小銀行無疑是國有企業(yè)。

二是小銀行不可能沒有地方黨委和政府的“干預”。且不論地方黨委作為領導核心、地方政府作為“戰(zhàn)略投資人”對小銀行的“干預”(如指派董事、高管)，即使小銀行沒有地方政府的股份，地方政府作為防范和化解地方金融風險的實際責任人和最終買單人，也不可能對其工作放任不管。

三是小銀行“三會一層”很難找到“清晰的”治理邊界，即使邊界清晰也難以操作。我國小銀行正處于改革、發(fā)展、創(chuàng)新的初級階段，董事會和經(jīng)營層的許多高管人員交叉任職，要界定清晰的“三會一層”治理邊界是不可能的。即使真的存在一條清晰的邊界，也往往是不可操作的。譬如，公司法和城商行章程都規(guī)定行長(總經(jīng)理)的職責之一是“提請董事會聘任或解聘副行長”，但沒有相應的“提請”和“決定”的前置程序，由行長個人“提請”同樣不可實施。

四是小銀行完全由董事會自主決策并不可行。隨著小銀行投資主體的多元化，大量民營企業(yè)主進入了小銀行的董事會。企業(yè)主董事由于金融知識、入股目的、時間精力等方面的制約，有些對小銀行的“自主決策”要么力不從心，要么漫不經(jīng)心，要么“別有用心”，完全交由董事會決策小銀行重大事務不僅不可行，有時甚至是危險的。正因為如此，銀監(jiān)部門要求城商行主要股東出具“不干預日常經(jīng)營、不施加指標壓力”的書面承諾。

黨的十七屆四中全會決定要求，“保證(國有企業(yè))黨組織參與決策、帶頭執(zhí)行、有效監(jiān)督，發(fā)揮政治核心作用”，明確規(guī)定了黨委應在決策(董事會職責)、執(zhí)行(經(jīng)營層職責)、監(jiān)督(監(jiān)事會職責)三方面全面發(fā)揮國有企業(yè)的政治核心作用。筆者認為，相對于過去強調(diào)“通過法定程序向國有企業(yè)委派干部、按照持股比例參與國有企業(yè)決策”，這是黨對國有企業(yè)領導理念的重大創(chuàng)新。大部分小銀行本質(zhì)上是國有企業(yè)，其公司治理問題實際上是國有企業(yè)公司治理問題，應遵循國有企業(yè)公司治理的原則和規(guī)律，加強和改善黨對國有企業(yè)的領導。討論小銀行的公司治理，不能只講“三會一層”，不講黨的建設和組織原則。實際上，小銀行的“三會一層”成員大多來自地方黨委政府的推薦和委派，其成員大多是中共黨員，都建有基層黨委，“三會一層”成員大多同時兼任黨委成員，黨委會是小銀行領導成員的“最大公約數(shù)”——小銀行高管履職必須堅持黨性，非黨高管也要在黨委領導下履職。

（作者系邯鄲市商業(yè)銀行行長）