開欄的話：

2010年，中國經(jīng)濟(jì)迎來轉(zhuǎn)變之年。推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變不僅是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一場深刻變革，更是人們思想觀念的一場深刻變革。民營經(jīng)濟(jì)是市場經(jīng)濟(jì)的主體，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式對民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身有著迫切的要求和深刻的意義。為什么提出“加快”轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式？為什么有的地方思想上“不愿意轉(zhuǎn)變”、行動上“不知道怎么轉(zhuǎn)變”？如何在制度上保證“持續(xù)轉(zhuǎn)變”？民營企業(yè)是如何看待加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變這一要求的，它們有哪些具體的實(shí)踐行動，面臨哪些難點(diǎn)，同時有哪些心得、經(jīng)驗(yàn)？本報從即日起推出“加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變”系列報道，力求從多方面多視角來觀察和解讀這一歷史賦予的大命題。

政府號召“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”已有十多年了。為什么要轉(zhuǎn)變？相關(guān)文件、文章、講話已隨處可尋。但怎樣轉(zhuǎn)變的相關(guān)文字卻不多見。如果有，也多半是泛泛之談，可供民營企業(yè)操作的實(shí)在不多。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式可以概括成調(diào)整結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)升級，本文就先從更為普遍更易實(shí)施的調(diào)整結(jié)構(gòu)的淺處談起。

怎樣調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

憑常識都知道應(yīng)向科技含量更高，節(jié)能減排更好，附加值更豐的產(chǎn)品調(diào)整，這常常需要巨大的投資。本文只談具有普通意義的可操作的投資較小的調(diào)整。

1.調(diào)整產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)。從短缺經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)來的市場經(jīng)濟(jì)，初期產(chǎn)品稀少，大多是“少品種、大批量”結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展人們需求多樣，于是中期調(diào)整為“多品種，小批量”結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還需要調(diào)整嗎？力帆企業(yè)的摩托車品種眾多，最多時有500多種，我們曾以品種多而自豪過。在調(diào)結(jié)構(gòu)過程中，我們發(fā)現(xiàn)有許多品種年銷量僅百來輛，無法攤銷開發(fā)成本，并且還增加售后服務(wù)難度，一句話，虧了。這樣的產(chǎn)品要它何用？經(jīng)過論證，盡管我們市場遍布國內(nèi)外，100種以下足矣！兩三年來，我們已砍掉300多種，省了配套廠、銷售商的麻煩，自己也多賺了好些錢。一般地說，企業(yè)產(chǎn)品的品種數(shù)量，都遵循著一條“少——多——少”的發(fā)展路徑，也就是說“多品種，小批量”結(jié)構(gòu)現(xiàn)在應(yīng)調(diào)整為“適當(dāng)?shù)钠贩N，不小的批量”結(jié)構(gòu)了。

2.調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)構(gòu)。很遺憾，國人的根深蒂固的“差不多”文化，導(dǎo)致了中國產(chǎn)品的“差不多”現(xiàn)象，質(zhì)量迅速提高了，但“差不多”時就滿足不前了。中國摩托車平均質(zhì)量已達(dá)日本摩托的95%，但售價只有日本摩托的1/3（可比車型），即提升1%的質(zhì)量，價格可以上升10%甚至更多。質(zhì)量差一點(diǎn)價格低很多，這個殘酷的市場現(xiàn)實(shí)，迫使我們必須調(diào)整產(chǎn)品的質(zhì)量結(jié)構(gòu)。沒有一個民營企業(yè)主不知道質(zhì)量的重要，可是民企運(yùn)氣太好，這些年不斷地增長擴(kuò)張，實(shí)在太忙，真正花主要精力去做質(zhì)量的老板實(shí)在不多，頭腦深處還自滿于質(zhì)量已經(jīng)差不多了。我常常說，民企像豆芽菜一樣瘋長，根不深，干不壯，命不長，還以又快又鮮又嫩而自滿。產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)整才是最必要的補(bǔ)救和最大的結(jié)構(gòu)調(diào)整！筆者的經(jīng)驗(yàn)，盡管調(diào)質(zhì)量要投入硬件，但少花錢也能提升質(zhì)量，那就需要從老板到員工做質(zhì)量時認(rèn)真認(rèn)真再認(rèn)真，仔細(xì)仔細(xì)再仔細(xì)。

怎樣調(diào)整員工結(jié)構(gòu)

1．調(diào)整員工的功能結(jié)構(gòu)。十多年前，非凡的華為公司提出了啞鈴型結(jié)構(gòu)，即“兩頭大中間小”：研發(fā)和銷售兩頭人員多，中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)人員少。市場經(jīng)濟(jì)的最大難題是生產(chǎn)容易銷售難，“酒好也怕巷子深”，研發(fā)人員多銷售人員多才是市場經(jīng)濟(jì)的合理的人員結(jié)構(gòu)。

2．調(diào)整員工的收入結(jié)構(gòu)。多年來，我都認(rèn)為收入越低的人員越多的金字塔型最穩(wěn)定，這種結(jié)構(gòu)仿佛還能節(jié)省企業(yè)的人工成本。漸漸地，我發(fā)現(xiàn)它的兩大弊?。阂辉徊环€(wěn)。收入越低的員工對企業(yè)的認(rèn)同度越低，一有風(fēng)吹草動都會促使他們跳槽，常常令生產(chǎn)線上缺人。二曰員工整體素質(zhì)偏低，提升質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率很難。按收入分，員工的結(jié)構(gòu)是橄欖型（或腰鼓型）最妥。中等收入的人最多，他們廠齡較長，收入不差，非萬不得已不會丟掉這個正在端著的飯碗，跳槽的概率小。中等收入的員工最多，毫無疑問員工素質(zhì)比金字塔型高，企業(yè)的競爭力更強(qiáng)。這些年力帆努力向(收入)橄欖型調(diào)整，受益不少。

3．調(diào)整員工人機(jī)關(guān)系結(jié)構(gòu)。1992年力帆開辦時，新進(jìn)廠的員工月收入120元，現(xiàn)在已10倍以上。1992年125毫升摩托車售價1.6萬元，現(xiàn)在只賣4000元了。也就是說，產(chǎn)品售價的工資含量，已上升了10倍、20倍……員工是我們的同胞兄弟，應(yīng)當(dāng)分享企業(yè)發(fā)展的成果，誰也不應(yīng)該擋住也擋不住員工收入增加的歷史大潮。從前，尤其是八年、十年前，我們大量使用人工，盡可能降低機(jī)械化自動化的程度，既能降低成本，又能多提供就業(yè)崗位?，F(xiàn)在，周六工作制已改為周五，法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)逐漸提高，“五險一金”已強(qiáng)制實(shí)施(企業(yè)交納“五險一金”已占工資總額的20%-35%)……這種人多機(jī)少的結(jié)構(gòu)已難以為繼，只能調(diào)整結(jié)構(gòu)，逐漸提高機(jī)械化、自動化、信息化的程度。順便說說，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和促進(jìn)就業(yè)是一個兩難的選擇。但轉(zhuǎn)方式的潮流不可逆轉(zhuǎn)，只有企業(yè)、政府齊心做大經(jīng)濟(jì)總量，大力發(fā)展服務(wù)業(yè)和做實(shí)社會保障，才能做到調(diào)結(jié)構(gòu)、保就業(yè)、穩(wěn)社會三不誤。

怎樣調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)

市場經(jīng)濟(jì)初期延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“大而全”“小而全”，談不上什么產(chǎn)業(yè)鏈。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，專業(yè)分工、配套協(xié)作已成主流。一個企業(yè)，無論大小多半只在產(chǎn)業(yè)鏈中干一兩個環(huán)節(jié)，小到溫州的打火機(jī)都要分成若干企業(yè)來協(xié)作制造。由于政策、市場諸多因素，產(chǎn)業(yè)鏈中投資更大、技術(shù)含量更高的核心環(huán)節(jié)制造卻利潤最低，即處于“微笑曲線”的底部，曲線飛揚(yáng)的一翼是研發(fā)、材料、零件，飛揚(yáng)的另一翼是銷售、服務(wù)、品牌。制造環(huán)節(jié)在曲線底部弱化，哀泣。郎咸平等學(xué)者不斷呼吁整合產(chǎn)業(yè)鏈（實(shí)為適當(dāng)延長產(chǎn)業(yè)鏈），以使制造者提高效益。比如，制造風(fēng)力發(fā)電機(jī)利潤菲薄，便延長到辦發(fā)電廠賣電，利潤變豐等等。力帆經(jīng)過反復(fù)測算，也認(rèn)為適當(dāng)延長（整合）產(chǎn)業(yè)鏈能創(chuàng)造更多價值。比如造轎車，沖壓環(huán)節(jié)附加值高些，就應(yīng)當(dāng)多做些沖壓。摩托車企業(yè)做部分涂裝加工會降低物流成本。這些我們都在實(shí)施中，今后還會延長到汽車金融等等。對于不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈怎樣調(diào)整不盡相同，在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式中值得企業(yè)探索，因?yàn)橛刑痤^。

怎樣調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)

民企大多數(shù)是家族企業(yè)起家。發(fā)展到今天，家族控股的企業(yè)還是大多數(shù)，還有許多民企是純家族（100%股份）企業(yè)。從發(fā)達(dá)國家看，市場經(jīng)濟(jì)幾十年、幾百年了，家族控股甚至純家族企業(yè)也比比皆是。在中國，也會長期大量存在家族控股企業(yè)和純家族企業(yè)。但是，在發(fā)達(dá)國家，家族逐漸減少持股比例是大趨勢，這不僅可以使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，還關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。據(jù)說，美國福特家族在福特企業(yè)持股已減到8%以下，日本豐田家族在豐田公司的持股已減到2%以下。但是，福特、豐田企業(yè)比當(dāng)初壯大了數(shù)百倍，就連福特、豐田家族的資產(chǎn)絕對量也大大超過了當(dāng)年。在社會主義中國，公有制經(jīng)濟(jì)是主體，中國特色社會主義理論指明，股份制是公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。民企只有股份化才能進(jìn)入“主體”。一般地說，民企、家族企業(yè)，平等獲得資源，平等參與市場競爭尚需時日。為了發(fā)展，為了安全，中國的民企更應(yīng)實(shí)施股份制、公眾化。力帆企業(yè)股份化后，家族的持比已從100%減到84%以下，上市之后還會逐漸下降。股份制改造后，我的決策權(quán)并未受到什么影響，反而多了些同甘共苦的伙伴。2008年底2009年初，多少民企因資金短缺陷入困境。力帆引入了投資者，那時真的不差錢，何等幸運(yùn)！

怎樣調(diào)整商業(yè)模式

商業(yè)模式又叫賺錢模式。自實(shí)施市場經(jīng)濟(jì)以來，我國出現(xiàn)了許許多多新的商業(yè)模式，如來料加工、產(chǎn)銷合一、服務(wù)外包、擔(dān)保公司……它們都在一定時期甚至很長時期獲得了成功。最為突出的是阿里巴巴公司的電子商務(wù)，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，僅短短10年就使馬云團(tuán)隊(duì)取得了輝煌的成績。

最值得介紹的是從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)的模式轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品永遠(yuǎn)是降價的趨勢！前面講了，同樣的125毫升摩托，1.6萬元一輛的十多年后只賣4000多元，每斤僅賣18元，而且摩托質(zhì)量更好了，錢還大大的“不值錢”了（1992年重慶小面0.2元一碗，現(xiàn)在賣3.5元）。大哥大18年前3萬多元一只，功能還不如今天300元一只的手機(jī)（18年前3萬元比今天管用多了?。?。汽車、彩電、電腦、空調(diào)……除房子外，眾多產(chǎn)品都是降價，降價，降價。賣產(chǎn)品的人真如熱水鍋里游水的青蛙，隨著水溫的上升不定哪天就會一命嗚呼。賣產(chǎn)品越來越難！據(jù)說IBM公司當(dāng)初只賣電腦，在降價競爭的浪潮中利潤越來越薄，越虧越多，嚴(yán)重時年虧幾十億美元。后來，IBM公司轉(zhuǎn)到服務(wù)為主，產(chǎn)品(電腦)不收錢，只收取服務(wù)費(fèi)，生意越來越好，2008年、2009年每年利潤達(dá)100多億美元。筆者1995年去過加拿大，那時加國就已經(jīng)手機(jī)不收錢，只收服務(wù)費(fèi)了。放眼四望，賣服務(wù)(不賣產(chǎn)品)的模式越來越多，如汽車租賃、農(nóng)機(jī)租用、手機(jī)“套餐”等等等等。為什么服務(wù)相對于產(chǎn)品不跌價或者跌價少？因?yàn)楫a(chǎn)品是“死”的，外形功能均可比照，真是“人比人找死，貨比貨掉價”。而服務(wù)是“活”的，講究的是讓消費(fèi)者滿意，新鮮，舒服，感動。你說，舒服多少錢一兩？滿意多少錢一斤？而讓人舒服、滿意的方式千千萬萬，怎么比照？所以服務(wù)價格比產(chǎn)品價格較容易挺住。我想，各行各業(yè)各家公司都有可能從賣產(chǎn)品模式向賣服務(wù)模式轉(zhuǎn)變，雖大“傷”腦筋也大有可為！

規(guī)范服務(wù)也稱得上是經(jīng)營模式的一種轉(zhuǎn)變。全世界大大小小的餐廳、飯館何止萬千，但最了不起的還是麥當(dāng)勞。是麥當(dāng)勞的味美獨(dú)步天下？不是。是麥當(dāng)勞的價格或性價比優(yōu)冠世界？也不是。麥當(dāng)勞的核心價值是規(guī)范。食品有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店堂、用具、著裝有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這些規(guī)范造就了食品衛(wèi)生、環(huán)境清爽，給消費(fèi)者一種耳目一新、便捷舒適的感受?？恐@種規(guī)范它賺了大錢，品牌價值高達(dá)260億美元，步入世界100大品牌前列。民以食為天，大江南北眾多餐館，但都千人千面，萬店萬樣，傳統(tǒng)而又復(fù)雜，我國的餐館幾千年來沒有特大的，改革31年也少見特大的，因?yàn)樵谏虡I(yè)模式上下工夫不夠。

最了不起的是賣文化。麥當(dāng)勞本質(zhì)上是賣文化，吸引顧客的是“健康、便捷和陽光”。賣文化的魁首當(dāng)數(shù)可口可樂，不過是一罐飲料，但它是美國文化“輕松、自由和開放”的代表。奇特的是錢少的人喝可口可樂覺得長身份，而錢多的人喝可口可樂不覺得掉身份，連比爾·蓋茨都說20年后微軟產(chǎn)品可能消失，但可口可樂還可能存在。仔細(xì)琢磨麥當(dāng)勞、可口可樂都屬低端制造，并不需要巨大的投資。

調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式意義重大深遠(yuǎn)，但并不是深不可測高不可攀。前述的把產(chǎn)品做做減法又有何難？麥當(dāng)勞了不起也不過賣賣薯?xiàng)l。戰(zhàn)略上蔑視它，戰(zhàn)術(shù)上重視它。千里之行，始于足下，現(xiàn)在就起步。

（作者為力帆集團(tuán)董事長）