1999年，信達(dá)、東方、華融、長城四家資產(chǎn)管理公司相繼成立，首筆業(yè)務(wù)即是對(duì)四大國有商業(yè)銀行巨額的呆壞賬進(jìn)行政策性收購。這些不良債權(quán)有的已??冤無頭、債無主，因此，四大資產(chǎn)管理公司也曾被外界戲稱為“爛賬公司”。

多年以來，四家公司

通過不良資產(chǎn)的商業(yè)化收購，以及各類??營平臺(tái)的搭建等，不停地探索著商業(yè)化轉(zhuǎn)型的路徑，但在沉重債務(wù)枷鎖的捆綁之下，在嚴(yán)格的制度管控和約束中，顯得步履蹣跚。

當(dāng)“資產(chǎn)管理公司”更名為“資產(chǎn)管理股份有限公司”時(shí)，并不意味著一個(gè)政策性機(jī)構(gòu)徹底改頭換面為市場化的公司，資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型可謂路漫漫其修遠(yuǎn)兮，尚需上下而求索。

轉(zhuǎn)型背后

亞洲金融危機(jī)之后，銀行不良資產(chǎn)率上升，為防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，1999年，我國宣布成立金融資產(chǎn)管理公司，處置四大國有商業(yè)銀行的不良信貸資產(chǎn)。先后組建了中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司和中國長城資產(chǎn)管理公司，分別購買或托管中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國工商銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行的不良貸款。其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)接收、管理、處置對(duì)口銀行劃轉(zhuǎn)的總額高達(dá)人民幣1.4萬億元的不良貸款，最大限度地保全資產(chǎn)，減少損失。

四大資產(chǎn)管理公司的誕生源于政策使命，非同一般企業(yè)源于正常的業(yè)務(wù)??營。成立之初，其存續(xù)期限就被嚴(yán)格限定為十年。在這期間，由于??濟(jì)形勢(shì)向好，相關(guān)法律制度逐步完善，銀行的不良資產(chǎn)率大大下降。十年大限之后，資產(chǎn)管理公司繼續(xù)作為一個(gè)政策性、職能性機(jī)構(gòu)存在的意義已不大。因此，要么撤銷，要么轉(zhuǎn)型。

資產(chǎn)管理公司結(jié)構(gòu)龐雜、人員眾多，若真要撤銷，人員妥善安置是一個(gè)非常棘手的問題。雖說當(dāng)初組建時(shí)大部分成員來自國有商業(yè)銀行，但要再回到銀行已不太現(xiàn)實(shí)。并且，從幾年前起，資產(chǎn)管理公司對(duì)于轉(zhuǎn)型的探索就從未停息，似乎也預(yù)示著，撤銷是一個(gè)不可能成為答案的選項(xiàng)。如今，大限已過，選擇已無懸念。

路在何方？

資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型從2005年、2006年就已開始。1999年到2005年之間，四家公司的主要業(yè)務(wù)就是處置從四大國有商業(yè)銀行撥離出來的不良資產(chǎn)，采取的方式包括拍賣、執(zhí)行、轉(zhuǎn)讓、債轉(zhuǎn)股、證券化等。到2005年、2006年，絕大部分已??處置完畢，這個(gè)時(shí)候就面臨一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題——使命完成之后，未來之路在何方？

出路之一：不良資產(chǎn)的商業(yè)化收購

起初1.4萬億的不良貸款，分別由四大國有商業(yè)銀行直接劃撥到對(duì)口的資產(chǎn)管理公司。2006年，四大銀行分別又對(duì)外推出超過500億的大規(guī)模資產(chǎn)包，以及一些零星的小資產(chǎn)包。與第一期1.4萬億按賬面值劃撥不同，這一次啟動(dòng)了市場競價(jià)機(jī)制，交易也不再局限于銀行與其對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)管理公司之間。四家公司可以參與競拍四大銀行中任意一家的資產(chǎn)包，也只有這四大資產(chǎn)管理公司是唯一擁有參與國有商業(yè)銀行對(duì)外進(jìn)行不良資產(chǎn)拍賣的牌照，別的資產(chǎn)管理公司和投資公司進(jìn)入不了這個(gè)市場。

除此以外，一些股份制銀行、城市商業(yè)銀行也推出一些小的資產(chǎn)包，由于看中四大資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)管理和處置的背景，他們也愿意讓這四家公司去接收。因此在這一領(lǐng)域，四大資產(chǎn)管理公司仍然鮮有競爭者。2006年、2007年，市場中掀起了大規(guī)模的不良資產(chǎn)包商業(yè)化收購的浪潮。在這一過程中，機(jī)構(gòu)的熱情過度膨脹，知情人士透露：“當(dāng)時(shí)拍得最多的就是東方和長城，價(jià)格都拍高了，現(xiàn)在還在處置，很可能會(huì)形成巨大虧損?！?/p>

出路之二：拓展主業(yè)內(nèi)o?

資產(chǎn)管理是資產(chǎn)管理公司的核心，未來，輔業(yè)利潤更多是有可能的，但很多輔業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值還是根源于主業(yè)，只有在不良資產(chǎn)這一領(lǐng)域，資產(chǎn)管理公司才能號(hào)稱泰斗。

目前，不良資產(chǎn)隨著中國??濟(jì)逐步走向繁榮，整個(gè)市場也在萎縮。未來，隨著??濟(jì)周期的波動(dòng)，一定會(huì)有新的不良資產(chǎn)產(chǎn)生，但卻不具有持續(xù)性和穩(wěn)定性?！拔覀儸F(xiàn)在也在拓展資產(chǎn)管理的內(nèi)o?，從不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)到一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，有一些樓盤我們覺得不錯(cuò)的也可以買下來、持有，再做證券化。我們會(huì)把資產(chǎn)管理的內(nèi)o?進(jìn)行外延、擴(kuò)大，拓展一些新的業(yè)務(wù)模式，做一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)管理，往創(chuàng)新型資產(chǎn)管理的方向去走?！蹦迟Y產(chǎn)管理公司內(nèi)部人士告訴記者。

資產(chǎn)管理公司在不良資產(chǎn)管理領(lǐng)域擁有大量的資源，它本身創(chuàng)造利潤的能力不強(qiáng)，但提供資源與項(xiàng)目的能力卻很強(qiáng)，尤其是對(duì)良性資產(chǎn)的管理增加后，這一功能的發(fā)揮會(huì)更明顯。在以資產(chǎn)管理為核心的背景下，各家資產(chǎn)管理公司的出發(fā)點(diǎn)似乎又不太一樣，例如信達(dá)強(qiáng)調(diào)的是混業(yè)??營，而華融強(qiáng)調(diào)的是投資銀行與資產(chǎn)管理的結(jié)合，其他兩家資產(chǎn)管理公司，似乎尚難洞悉其未來的定位和方向。

出路之三：搭建商業(yè)化的??營平臺(tái)

資產(chǎn)管理公司另一商業(yè)化轉(zhuǎn)型的重要嘗試就是搭建商業(yè)化的??營平臺(tái)，信托、證券、銀行、保險(xiǎn)、金融租賃，資產(chǎn)管理公司已將一系列金融牌照收入囊中，拓展多元化的業(yè)務(wù)渠道。然而，這些金融平臺(tái)在各自細(xì)分領(lǐng)域中的發(fā)展差參不齊。發(fā)展較好的如華融租賃，在國內(nèi)整個(gè)金融租賃行業(yè)中，排在前三位，也是中國第一家發(fā)行金融債券的金融租賃公司。但大多數(shù)平臺(tái)公司在各自所在的細(xì)分領(lǐng)域中的市場份額小、排名靠后，比起長期駐守在該領(lǐng)域中的大鱷，發(fā)展前景并不樂觀。在這樣的環(huán)境中，資產(chǎn)管理公司突出重圍的一個(gè)有效途徑，也許就是將不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行嫁接，組合出擊。

“我們下面的證券公司所做的券商業(yè)務(wù)，從項(xiàng)目來源上可能就會(huì)有一部分來源于這種債轉(zhuǎn)股的企業(yè)。”某業(yè)內(nèi)人士告訴記者。資產(chǎn)管理公司最大的優(yōu)勢(shì)是擁有特定的資源：大量債轉(zhuǎn)股的企業(yè)。由這些企業(yè)帶來的新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，只要在資產(chǎn)管理公司及旗下金融平臺(tái)的??營范圍以內(nèi)，就具有排他性。例如這類企業(yè)的上市保薦，其他券商就難以企及。資產(chǎn)管理公司將債權(quán)轉(zhuǎn)換成股權(quán)，然后再做承銷，這是一種投行模式。2002年8月，太行水泥上市，主承銷商就是華融資產(chǎn)管理公司；2003年8月，延邊石峴紙業(yè)上市，2007年，連云港股份上市，主承銷商均為信達(dá)資產(chǎn)管理公司。

此外，將債權(quán)進(jìn)行分解，一部分銷賬，一部分通過并購等方式提升價(jià)值，將債權(quán)轉(zhuǎn)換成股權(quán)之后，再把整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)讓出去，這也是一種投行的手段。在投行模式與資產(chǎn)管理的組合中，資產(chǎn)管理更多地是提供客戶資源，為投行在不良資產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)做嫁接。反之，上市、并購、組合、出售、證券化等手段，則有利于提升主業(yè)中各類資產(chǎn)的價(jià)值。

然而，相對(duì)于控股證券公司的投行業(yè)務(wù)與母公司的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)之間的組合，其他多數(shù)業(yè)務(wù)平臺(tái)之間尚未找到有機(jī)結(jié)合的方式?！皬南到y(tǒng)的角度看，價(jià)值應(yīng)該是多元化的，投行只是其中的一小塊。更重要的是，整個(gè)資產(chǎn)價(jià)值的提升，但是具體操作的方式還有待探索?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士坦言。

出路之四：辦事處的商業(yè)化

四大資產(chǎn)管理公司在全國各地設(shè)立了眾多辦事處，傳統(tǒng)職能是做不良資產(chǎn)的出售、收購業(yè)務(wù)，在整個(gè)資產(chǎn)管理公司體系中占有舉足輕重的作用。資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型，必然包含了辦事處的重新定位。

在十年的存續(xù)期當(dāng)中，辦事處植根于各地，對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的資金需求、狀況比較了解，沉淀了一定的客戶和項(xiàng)目資源，辦事處商業(yè)化效用的發(fā)揮，很大程度上正是體現(xiàn)在如何充分地利用這些資源。2006年，華融資產(chǎn)管理公司即開始了其辦事處層面的商業(yè)化轉(zhuǎn)型。通過各個(gè)平臺(tái)公司及總部對(duì)辦事處進(jìn)行定期、長期的有關(guān)案例、產(chǎn)品的培訓(xùn)和介紹，辦事處根據(jù)他們接受的培訓(xùn)結(jié)合掌握的項(xiàng)目渠道，拓展符合要求的項(xiàng)目，然后進(jìn)行推薦。2009年初開始，華融率先給旗下辦事處授予了一定的投資權(quán)限，債權(quán)投資、股權(quán)投資均可，金額根據(jù)各辦事處的能力和規(guī)模大小不同。最小的一年只能投兩千萬，最大的一年能投兩到三個(gè)億。目前，華融旗下32個(gè)辦事處絕大部分都已實(shí)現(xiàn)自主盈利。

出路之五：借船出海

我國資產(chǎn)管理公司及其業(yè)務(wù)模式的發(fā)展尚在探索之中，而西方發(fā)達(dá)??濟(jì)體的金融業(yè)較我國起步早，且已??進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)成熟階段。學(xué)習(xí)與借鑒也許能成為一把披荊斬棘的利器。

融德資產(chǎn)管理公司是華融與德意志銀行的合資公司，其中華融占股比60%，德意志銀行占40%。之所以與德意志銀行合作，主要看中該銀行的另類資產(chǎn)投資部門在不良資產(chǎn)投資方面的成就和??驗(yàn)，華融希望借力于這樣一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴，共同做一些不良資產(chǎn)的處置。據(jù)記者從內(nèi)部人士處了解到，一方面，德意志銀行會(huì)定期對(duì)融德資產(chǎn)管理公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)，把他們做項(xiàng)目的??驗(yàn)和理念灌輸進(jìn)來；另一方面，融德現(xiàn)在進(jìn)行項(xiàng)目分析采用的是德意志銀行的分析工具和模板；此外，在人員上，德意志銀行方面也給予支持，例如派遣投資總監(jiān)，對(duì)金額比較大的項(xiàng)目，進(jìn)行專家審核等。前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，全方面介入到合資公司的??營和管理當(dāng)中。

改頭能否換面？

中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司今年7月16日在北京舉行成立暨揭牌儀式，標(biāo)志著我國金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)正式啟動(dòng)。

中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司是將??中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司整體改制而成立的。注冊(cè)資本251億元人民幣，財(cái)政部持有100%的股份。改制前，信達(dá)為國有獨(dú)資企業(yè)，改制后，雖為股份制，但財(cái)政部仍是其唯一股東。信達(dá)方面表示，將適時(shí)引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，擇機(jī)在境內(nèi)外公開發(fā)行股票并上市。

日前，華融戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型改制的初步方案已??形成，即將成為第二家進(jìn)行股改的資產(chǎn)管理公司。

在名字當(dāng)中植入“股份有限”，并不意味著一個(gè)政策性機(jī)構(gòu)徹底改頭換面為市場化的公司，資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型可謂路漫漫其修遠(yuǎn)兮，還需上下而求索。

歷史包袱如何卸下？

1999年，四大資產(chǎn)管理公司的成立即是為了對(duì)四大國有商業(yè)銀行總額高達(dá)1.4萬億的不良資產(chǎn)按賬面值進(jìn)行政策性收購。收購資金來源包括三部分，一是財(cái)政部為四家公司各提供的100億元資本金，二是央行發(fā)放的5700億元再貸款，另一部分是對(duì)口國有商業(yè)銀行發(fā)行的固定利率為2.25%的8200億元金融債券。在之后的10年中，四家資產(chǎn)管理公司承擔(dān)了不良資產(chǎn)處置的任務(wù)，但回收金額與??始負(fù)債金額相距甚遠(yuǎn)。四家資產(chǎn)管理公司因此負(fù)擔(dān)了大量政策性再貸款的本金和利息的償還責(zé)任，產(chǎn)生了大量的掛賬虧損。政策性業(yè)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債的處置方案也成為了資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)。

此次信達(dá)采用的方案為政策性業(yè)務(wù)的剩余債轉(zhuǎn)股資產(chǎn)和剩余債權(quán)資產(chǎn)以2009年6月30日為基準(zhǔn)日,由信達(dá)股份以中介機(jī)構(gòu)評(píng)估值為基礎(chǔ)買斷。建行持有的延期十年的2470億元的信達(dá)金融債，則剝離至財(cái)政部與信達(dá)建立的共管賬戶。以后通過利稅返還、減持股份等多元化方式償還。如此“輕裝上陣”，對(duì)于資產(chǎn)管理公司是一個(gè)美好的結(jié)局，想必其他三家一定樂意效仿。但是，這也僅僅是一個(gè)緩兵之計(jì)。等又一個(gè)十年大限到期之時(shí)，資產(chǎn)管理公司拿什么來償還巨額負(fù)債？尋找到商業(yè)化可持續(xù)的盈利模式，才是唯一出路。否則，何來利稅？上市又意義何在？

轉(zhuǎn)型壓力能否適應(yīng)?

資產(chǎn)管理公司的誕生是非市場化的，過程也不是市場化的，國家用政策做了一個(gè)救身圈，使其行動(dòng)緩慢但非常安全。股份制改造意味著去掉這個(gè)救生圈，當(dāng)然可以加快前進(jìn)的速度，但溺水的危險(xiǎn)又大了許多。

改制前，國有資產(chǎn)管理公司一直采用收支兩條線的資金管理制度，一方面，收入交給國家；另一方面，國家按人頭、業(yè)務(wù)規(guī)模等核撥日常費(fèi)用、資金等。很多運(yùn)作都需要國家批復(fù)，依靠國家政策，這樣的體制下，人員既沒有積極性，也沒有壓力。改制后，將嚴(yán)格采用公司制理結(jié)構(gòu)，自負(fù)盈虧，壓力固然增大不少。

改制前，資產(chǎn)管理公司不得不受制于上級(jí)的差遣和攤派；改制后，攤派的任務(wù)沒有了，但一些優(yōu)惠政策也沒有了?！??來我們到法院去訴訟，收一半訴訟費(fèi)，資產(chǎn)過戶免稅，未來這些成本都會(huì)增加。”某業(yè)內(nèi)律師感嘆到。從這一聲輕嘆也許能隱約感到資產(chǎn)管理公司對(duì)于改制歡呼的表象下內(nèi)在的種種壓力。

觀念與制度如何轉(zhuǎn)變？

前十年，資產(chǎn)管理公司作為一個(gè)政策性機(jī)構(gòu)，沒有市場化的考核和激勵(lì)機(jī)制，人員往往養(yǎng)尊處優(yōu)、觀念陳舊、效率低下、對(duì)市場缺乏了解。但這并不是一個(gè)硬性的股份制改造所能解決的，觀念的轉(zhuǎn)變絕非一朝一夕所能達(dá)成。

為了滿足商業(yè)化轉(zhuǎn)型對(duì)人才的需求，資產(chǎn)管理公司加大了招聘力度，設(shè)置了嚴(yán)格的招聘條件。“??來幾年不招一個(gè)，現(xiàn)在一年招幾百。然而，在人才的激勵(lì)上，卻又受制于其內(nèi)在的體制，難以完全市場化。”業(yè)內(nèi)人士向記者道出了招賢納士背后的制度尷尬。

一個(gè)“難”字，道出了資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型的陣痛。雖然有一個(gè)非市場化的出身，??歷了一個(gè)非市場化的過程，但我們?nèi)匀幌Ｍ?，它能有一個(gè)陽光的未來。只是，路在何方？