9月1日晚，中國平安保險（集團）股份有限公司（601318.SH/2318.HK，下稱平安集團）與深圳發(fā)展銀行（000001.SZ，下稱深發(fā)展）同時公布并購預案，宣布平安集團將控股深發(fā)展52.4%的股權。

這意味著，以保險起家的平安集團，得以實現(xiàn)業(yè)務重心向銀行金融遷移，平安金控集團架構下的綜合金融戰(zhàn)略也將實至名歸。1988年成立于深圳的平安，從上世紀90年代便堅持走綜合金融的道路，十幾年間面臨諸多挑戰(zhàn)而不懈，終于即將得償夙愿。

在平安金控集團架構下的綜合金融戰(zhàn)略中，集團整體上市，但不參與任何具體業(yè)務，各子公司分別經(jīng)營業(yè)務并獨立核算。對各子公司來說，集團的整體上市有利于其使用集團統(tǒng)一的平臺以降低自身資金和運營成本，交叉銷售也可以提高各子公司的收入。

堅持十幾年的綜合金融理念至今，平安已擁有保險、銀行、投資三大業(yè)務板塊，9家業(yè)務子公司。從最初只是一個模糊的想法，到聘請麥肯錫作全面的戰(zhàn)略規(guī)劃，再到成立專業(yè)子公司，搭建后援平臺等，平安的綜合金融戰(zhàn)略在實踐中不斷發(fā)展、完善。下一步，控股深發(fā)展后的平安綜合金融又會有什么新的動作，在全社會都談轉型時平安如何應對，近日，平安集團副董事長兼副首席執(zhí)行官孫建一接受了《財經(jīng)》記者的專訪。

銀行整合

《財經(jīng)》：控股深發(fā)展后，平安的綜合金融架構搭建完成。上個世紀90年代，平安曾聘請麥肯錫做全面的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，目前的發(fā)展情況和當初設計的方案有什么不同嗎？

孫建一：基本原則是按照麥肯錫的方案來的，但是沒想到平安能發(fā)展得這么快。比如三個專業(yè)板塊的形成。其實那個時候沒有想到成立專業(yè)公司，只是內部按照專業(yè)公司來管理。當時麥肯錫給設計的模式，是各板塊內部分開，但并不是掛牌。

《財經(jīng)》：控股深發(fā)展之后，集團的銀行板塊得到壯大，那么從集團層面來講，會不會有新的架構？

孫建一：會有一些新的架構。比方說，綜拓部門就涉及到架構問題。現(xiàn)在的銀行一般會有若干個副行長，有主管運營的，有主管公司業(yè)務的，還有主管總控的。我們可能還要多一個綜拓的副行長。

《財經(jīng)》：平安銀行實施的是區(qū)域制度，將來深發(fā)展也會實施區(qū)域制嗎？

孫建一：區(qū)域制很科學，已經(jīng)試驗了十幾年了。在平安，產(chǎn)險、壽險都是區(qū)域制。區(qū)域制其實就是把管理縮短了。一般的情況是總部對十幾家分行，十幾家分行又延伸到下面的支行，管理線很長。如果把這個管理切割一下，中間加上區(qū)域制，管理線就縮短了。

此外，管理的區(qū)域不宜太大，由8到10家，或者8到12家分行組成即可。將來可能會分為東南西北四個區(qū)。

《財經(jīng)》：我們知道平安和深發(fā)展是二次結緣了，2002年的時候平安就有機會收深發(fā)展的，而且當時會更便宜，現(xiàn)在回過頭來看您認為2002年是錯過機會嗎？

孫建一：那時候與現(xiàn)在形勢不一樣。尤其是投資控股深發(fā)展這樣的銀行，那時候的實力不夠?？匆幌缕桨舶l(fā)展的軌跡，2002年到現(xiàn)在，雖然只隔了八年，但是當時的資產(chǎn)規(guī)模還小，現(xiàn)在卻已經(jīng)超過萬億了。

另一方面當時我們也沒有銀行管理的經(jīng)驗。所以平安最開始從并購小銀行做起，2003年并購福建亞洲銀行，當時我們就在研究銀行與保險或者其他金融業(yè)務有什么共同點和不同點，能夠怎么結合。

后來還競購過廣東發(fā)展銀行。實際上，后來發(fā)現(xiàn)我們不具備條件。不僅僅是簡單的價格問題，還有其他層面的問題。競購廣發(fā)的后期，我們就開始尋找其他目標，深圳市商業(yè)銀行，就是那個時候開始接觸的。2006年12月就正式進駐深商行。

《財經(jīng)》：平安的綜合金融戰(zhàn)略是什么時候開始有的？后來在政府強調分業(yè)經(jīng)營的時候為什么選擇了堅持？

孫建一：上世紀90年代中期我們就基本在朝綜合金融這個目標在做。公司在90年代初期的時候就提出“百年老店”的口號。百年老店怎么走，如何能夠堅持下去，經(jīng)過考慮，我們覺得應該走綜合金融之路。

但是這個想法很快就有壓力了。當時政府強調分業(yè)經(jīng)營，就是要把原來很大的金融板塊進行切割。我們最原始的股東工商銀行，就是因為不允許有保險，股權才被無償?shù)膭潛芙o了深圳市政府。

但那個時候，我們的戰(zhàn)略目標很明確，所以就堅持。那個階段對平安來講是非常關鍵的。但平安也為此付出了一定的代價，當時新機構不批，很多東西都不批準。理由就是你分業(yè)工作沒有完成。如果細算，這個階段至少持續(xù)三年時間。

重塑銀保

《財經(jīng)》：銀保業(yè)務最初是平安引入國內的，但是最近幾年平安沒有積極去推銀保，這是為什么？

孫建一：沒錯，銀保業(yè)務最先是平安提出來的，但是這些年平安沒有積極去推，而是逐年收縮。銀保保費收入占比從來不超過20%，今年可能還會更低一些。為什么呢？主要是因為惡性競爭太激烈。很多其他公司銀保業(yè)務都占了一半以上，這雖然有助于擴大市場份額，擴大規(guī)模，但它帶來內含價值能力不高。在金融業(yè)，保證業(yè)務結構的合理尤為重要。

《財經(jīng)》：銀保領域未來有什么計劃？

孫建一：銀保是可以做的。國外的銀保為什么那么好？因為銀保畢竟是一個對雙方都有利的渠道。對于銀行來說，能增加中間業(yè)務收入。對于保險公司來說，銀保能減輕直銷的壓力。

銀保這條路還是要走，現(xiàn)在銀行、保險公司之間同志加兄弟的關系，但是這還不夠。平安有一個血緣銀行以后，就可以重新建立一個健康、可持續(xù)發(fā)展的銀保業(yè)務發(fā)展模式。集團能直接調控銀保之間的利益關系。

成本競爭

《財經(jīng)》：您認為未來金融領域的核心競爭力是什么？

孫建一：以后金融的競爭不是產(chǎn)品，因為產(chǎn)品今天沒有，明天可以學。也不是服務，服務也是可以復制的。真正的競爭核心是成本。

成本是個大概念，包括風險成本、也包括經(jīng)營成本。做綜合金融，就要考慮把綜合成本降下來。例如交叉銷售，區(qū)域網(wǎng)點、客戶群，都是可以互相利用、交叉使用的，可以把成本降下來。

獲取每一個客戶都是需要成本的。平安做的“一個賬戶，一個客戶，多個產(chǎn)品，一站式服務”，可以把這方面的成本降下來。

《財經(jīng)》：近年來，平安意圖將集團業(yè)務架構分為兩個模塊 產(chǎn)品和銷售，保險、銀行、投資各專業(yè)子公司為產(chǎn)品設計供應方，而壽險營銷團隊、產(chǎn)險團隊以及電銷、網(wǎng)銷等為渠道方，具體會怎么做呢？

孫建一：平安現(xiàn)在還仍然在摸索中?，F(xiàn)有的業(yè)務模型叫新渠道。在平安，渠道要成一個體系，最后要脫離集團。所謂脫離就讓它不局限于配合集團的日常管理，而成為一個新的銷售渠道的研發(fā)和配置機構。因為治理結構的要求，集團不能包攬一切，一些功能要下放，因此，集團層面這兩年來都在進行人力精簡。