華爾街從來不缺新聞，蘋果市值超過微軟不過是其中的一個。

微軟與蘋果，一者幾乎創(chuàng)造了PC時代，一者將科技與藝術(shù)緊密融合，兩個風(fēng)格迥異的IT公司，因為共同的創(chuàng)新基因，都在自己的軌道上走到了極致。

然而，市值上的超越真的像評論所說的那樣，是微軟時代的落幕，蘋果時代的開始嗎？答案未必。封閉的發(fā)展模式、更多的模仿者和競爭者、嚴(yán)重的創(chuàng)始人文化都讓人不得不為蘋果的未來打上一個問號。

蘋果需要學(xué)習(xí)微軟在計算機(jī)架構(gòu)上的開放和聯(lián)盟策略；微軟要學(xué)習(xí)蘋果的創(chuàng)新精神。如果非要將二者放在一起比較的話，我們不得不得出這樣的結(jié)論：蘋果微“軟”。

但比較二者并非我們的本意，微軟與蘋果對中國企業(yè)的意義更加重要。處于科技巔峰的領(lǐng)袖們一方面向中國企業(yè)彰顯了創(chuàng)新的重要價值，另一方面又給中國企業(yè)敲響了警鐘——中國為什么沒有這樣的企業(yè)？我們離微軟有多遠(yuǎn)？離蘋果有多遠(yuǎn)？

蘋果未熟

并不是蘋果的勝利就意味著微軟的失敗那么簡單，何況只是在市值上。在與微軟的巔峰對決中，蘋果“功力”尚欠，作為下一代IT領(lǐng)袖，蘋果尚未成熟。

2010年5月26日，或?qū)鴮憵v史，或許僅僅成為一個歷史。這一天，蘋果公司的股價以244.05美元報收，市值達(dá)到2221.2億美元，一舉超過微軟的2191.8億美元，成為了全球股票市值最大的科技公司。

盡管蘋果CEO史蒂夫·喬布斯6月2日在參加《華爾街日報》主辦的All Things Digital技術(shù)會議上有賣乖之嫌地直言，這件事“太棒了，但并不意味著什么”，不少媒體和評論家已經(jīng)迫不及待地要把IT新王者趕快翻到“蘋果統(tǒng)治時代”這一頁。

在剛剛過去的一個財季中，微軟營收145億美元，利潤為40.1億美元。而蘋果則分別是135億美元和30.7億美元。不過，從過去的曲線趨勢看，這個距離可能不可避免地會繼續(xù)縮短了。

微軟和蘋果，兩種路線和模式。從蘋果市值再次超越微軟那一刻起（上一次是1989年），命運的天平似乎已經(jīng)開始慢慢向后者傾斜了——輿論懷著夾雜了遺憾和興奮的矛盾心情描述著兩個英雄的“更迭”：這是一個“‘技術(shù)創(chuàng)新’（指微軟）驅(qū)動的時代徐徐落幕，繼而是一個‘應(yīng)用創(chuàng)新’（指蘋果）時代大幕的開啟”；喬布斯在其右腦科技對壘蓋茨的左腦科技中取得了最后的勝利；傳統(tǒng)PC已經(jīng)被蘋果iPad引向落寞……

看起來好像是：微軟作為科技行業(yè)最有價值公司的優(yōu)勢不復(fù)存在了……蘋果成了新一代的IT領(lǐng)袖……然而，事實真的如此嗎？

“巨人”未滿

人們已經(jīng)習(xí)慣了蘋果作為“顛覆者”的快步小跑的節(jié)奏，看起來，它現(xiàn)在已經(jīng)儼然成為后電腦時代的代言人。截至5月31日，iPad發(fā)售不到兩個月的iPad全球銷量已突破200萬臺（喬布斯干脆直接說每秒賣出3臺）。

對比之下，在基礎(chǔ)研究方面投資巨大但是在新興市場（如移動領(lǐng)域）相對低調(diào)的微軟，常常因為人們對其創(chuàng)新報以過高的期待而背負(fù)壓力。在市場上策略上，微軟是保守而穩(wěn)健的，善于后發(fā)先至的風(fēng)格最主要還是因為它的底氣——只有鳳毛麟角的公司才可企及的實力已經(jīng)足以讓某個領(lǐng)域的先行者“讓出”市場。

王者更迭，要成為一個IT領(lǐng)袖，蘋果是否已經(jīng)長出了足夠強壯的骨骼？

從產(chǎn)品上講，蘋果是一個“硬”到極致的公司。幾乎所有記載著蘋果成功的時刻都要歸功于當(dāng)時的革命性的硬件產(chǎn)品。1977年，蘋果公司就發(fā)售了最早的個人電腦Apple II，這臺電腦是喬布斯和他的伙伴出于興趣組裝而成的機(jī)器并把它市場化的成果；蘋果1984年推出的革命性的Mac機(jī)，幾乎成了現(xiàn)在設(shè)計人員和圖像發(fā)燒友的“通用語言”；蘋果2001年推出IPOd的數(shù)字音樂隨身聽成了新千年的時尚，更拯救了岌岌可危的傳統(tǒng)唱片業(yè)； 2007年，喬布斯在Mac World上發(fā)布了iPhone和IPOd touch，“多點觸控”一詞成了當(dāng)時最熱的科技詞匯之一；2008年，喬布斯從信封中取出了當(dāng)時最薄的筆記本電腦MacBook Air……現(xiàn)在，iPhone仍然以每年一個新版本的速度更新，在今年6月7日到11日的蘋果全球開發(fā)者大會上，iPhone第四代如約亮相……

從模式上，蘋果也是一個“軟”到極致的公司。iTunes重新梳理了數(shù)字音樂的價值鏈條，大洋彼岸的人們早已習(xí)慣于去網(wǎng)上唱片商店下載付費歌曲；蘋果的網(wǎng)上應(yīng)用商店里已經(jīng)握有20萬個應(yīng)用，這足以創(chuàng)造一個“開發(fā)商——市場——用戶”的商業(yè)流通平臺。

然而，這正是問題所在。

蘋果看起來更像是媒體平臺，沒有互聯(lián)網(wǎng)入口，也不擁抱云計算。它的優(yōu)勢集中在硬件領(lǐng)域的革新和所承載的豐富應(yīng)用。雖然蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)擁有大批擁躉，這些人從滑板少年，到商業(yè)精英，到遍布世界的狂熱技術(shù)迷，他們圍繞著蘋果的硬件展開，最終在蘋果的豐富應(yīng)用中獲得滿足。但他們只是口味刁鉆的消費者，而不是財大氣粗的企業(yè)客戶，如果蘋果公司不能一如既往的超越自己，在消費者眼里就意味著退步，接著就是背棄。

硬件領(lǐng)域的競爭日益激烈，不時還會在半路上殺出個谷歌之類。蘋果之前并不是沒有嘗過苦頭，上世紀(jì)80年代，蘋果在個人電腦業(yè)務(wù)遇到了不少新興的競爭對手，其中最強大的就是藍(lán)色巨人IBM，而當(dāng)時IBM的個人電腦正運行著“蓋茨小子”從IBM身上撈到了第一桶金的DOS系統(tǒng)。

另一邊——應(yīng)用，恰恰是一個門檻很低的行當(dāng)（只要看看不斷出現(xiàn)的應(yīng)用程序商店就知道了），前提是只要能夠籠絡(luò)大批的開發(fā)者和迎合消費者的口味，并且最終在某一平臺上將其實現(xiàn)。當(dāng)硬件的長尾愈發(fā)明顯，公司的服務(wù)意識逐漸增強的時候，要想復(fù)制IPOd—iTunes—數(shù)字音樂、iPhone—AppStore—開發(fā)者、iPad—數(shù)字內(nèi)容—傳媒集團(tuán)的路線并不是一件難事。

被咬一口的蘋果

可能很多人不知道，蘋果公司的LOGO曾經(jīng)與兩個人物密切相關(guān)，一個是牛頓（在蘋果公司確定商標(biāo)以前，蘋果就是指近400年前落在牛頓頭頂上的那一個），一個是人工智能之父圖靈，也就是流傳開來的那個著名的商標(biāo)——一只被咬了一口的蘋果（圖靈死時，床頭放著一顆咬了一口被劇毒氰化物浸泡過的蘋果）。

現(xiàn)在，作為蘋果的靈魂人物，斯蒂夫·喬布斯就是咬了蘋果的那個人。這不僅是因為喬布斯把蘋果的產(chǎn)品帶上一個又一個巔峰，更重要的是，喬布斯的“健康”就是蘋果的“健康”。只要喬布斯打個噴嚏，蘋果的股東們就得感冒。

喬布斯的每一次出山幾乎都能把蘋果帶向一個新的輝煌，他個人的起起伏伏、幾近幾退都與蘋果公司的挫敗與輝煌密切相關(guān)。在喬布斯三十歲的時候，因為與董事會意見向左，董事會最終把作為蘋果創(chuàng)始人之一的喬布斯炒了魷魚。

不過，喬布斯把這段經(jīng)歷看成他所經(jīng)歷過的最棒的事，“作為一個成功者的負(fù)重感被作為一個創(chuàng)業(yè)者的輕松感覺所重新代替，沒有比這更確定的事情了。”喬布斯從此也進(jìn)入了他生命中最具創(chuàng)造力的階段——他創(chuàng)造了兩個有關(guān)電腦制作和動畫設(shè)計的公司，并遇到了他的妻子。此后，蘋果收購了其中一個公司NeXT，喬布斯在蘋果的危難時刻重新回到了蘋果擔(dān)任CEO。當(dāng)時，喬布斯已經(jīng)因為Pixar（皮克斯）創(chuàng)造出來好萊塢動畫《玩具總動員》而名聲大振。大家都能感覺到，蘋果公司的雇員對喬布斯的崇敬簡直就是一種宗教般的狂熱。

喬布斯對于蘋果公司起到強大的品牌營銷效應(yīng)的同時，也埋下了蘋果未來企業(yè)靈魂缺失的挑戰(zhàn)。喬布斯四年前因患上胰臟癌而需要接受手術(shù)治療，此后蘋果的股價就隨著喬布斯的健康情況而起起伏伏。人們開玩笑說，喬布斯的醫(yī)生們或許在自己的病歷夾里都附上了一張?zhí)O果公司的股票價格圖，因為股價表上的起伏波動也能反映著他的健康狀況。

我們不得不要遺憾地接受，某一天，缺少了喬布斯的蘋果，品牌魅力會大打折扣。

“如果有一天蘋果沒有了喬布斯，對于蘋果來說將會是致命的，蘋果過于依賴人的發(fā)揮。微軟較少依賴某個個人，是個成熟公司。而且，蘋果仍需要為生存而奮斗，一旦創(chuàng)新力衰減，就會馬上陷入危機(jī)?！敝袊缈圃盒畔⒒芯恐行拿貢L姜奇平表示。

從優(yōu)秀到卓越，對于蘋果這個創(chuàng)始人味道濃厚的公司來說，道路何其漫長。正如本刊此前在《走過蓋茨》一篇文章中所說的那樣。對于任何一家?guī)в袕娏覄?chuàng)始人風(fēng)格的商業(yè)公司而言，這一“創(chuàng)始人缺失”時期都是其必然要面對和渡過的敏感期。無論是早年間的IBM、惠普、迪士尼、英特爾，還是現(xiàn)在的Sun、蘋果、甲骨文，其創(chuàng)始人在位與不在，對公司的影響甚至是決定性的。就微軟而言，蓋茨當(dāng)時在7年前就開始的讓權(quán)、并盡可能簡化公司內(nèi)部政治局面的決定已經(jīng)說明，蓋茨希望自己之于微軟的意義能夠漸漸的像是一個標(biāo)簽，或者只是一個影子。而對于喬布斯和他的蘋果而言，將來也必將面對彼此間剝離的痛苦，并盡量讓這種痛苦對公司產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最小。

創(chuàng)新“悖論”

誰是當(dāng)今最有創(chuàng)造力的公司？大部分人的答案可能都是它，對！蘋果。不管是看看狂熱的“蘋果控”，還是北京三里屯Village里林立在時尚服飾商鋪間的蘋果體驗店，能夠把時尚和科技結(jié)合得最完美的可以說非蘋果莫屬了。

蘋果在產(chǎn)品推廣和品牌包裝方面可以說是微軟的模范，而這種產(chǎn)品形象又與其企業(yè)形象聯(lián)系在一起。提起蘋果，就意味著時尚、酷、創(chuàng)意，就像人們對這個神秘公司的印象。從數(shù)碼音樂播放器、智能手機(jī)，現(xiàn)在又是平板電腦，每一個產(chǎn)品都炙手可熱。

當(dāng)人們已經(jīng)習(xí)慣于把創(chuàng)新和蘋果聯(lián)系在一起的時候，人們可能已經(jīng)忽略了一個事實，蘋果的創(chuàng)新更多體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計和商業(yè)模式上，而非技術(shù)本身。

相比蘋果的硬件產(chǎn)品，軟件的影響顯得無遠(yuǎn)弗屆，鮑爾默用了一個比喻總結(jié)了微軟的世界觀，他把微軟這家應(yīng)用最廣泛的操作系統(tǒng)的開發(fā)商比作一個拿著錘子的人?！霸谝粋€拿著錘子的人眼中，所有的東西都是釘子。”

“在微軟走過的近三十余年中所發(fā)生的無數(shù)實例證明，微軟最不缺的就是耐心。無論是Windows、Office、IE、MSN、Xbox，還是互聯(lián)網(wǎng)搜索、Zune，微軟的每一步都不是以開拓者的姿態(tài)走出的。甚至，恰恰是由于環(huán)境發(fā)生了改變，前人已經(jīng)做了嘗試并且有了收獲，微軟才得以采用自己擅長的創(chuàng)新方式去捕獲成功?！边@種戰(zhàn)略已經(jīng)為熟悉微軟的媒體的共識。

“我覺得這也是一種技術(shù)創(chuàng)新，如果技術(shù)不創(chuàng)新，你不可能贏。”當(dāng)時作為微軟大中華區(qū)總裁的陳永正對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者說，他對微軟彼時所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，始終都很有信心，“微軟可能不會有像蘋果的IPOd那么強的某種產(chǎn)品，但是我們在面上鋪得更廣，平臺是我們的核心。這是微軟不同于其他公司的哲學(xué)?！?/p>

正是兩種公司截然不同的風(fēng)格——蘋果產(chǎn)品體現(xiàn)的是一種美學(xué)和體驗的創(chuàng)新，微軟體現(xiàn)的是傳統(tǒng)技術(shù)上的創(chuàng)新且在市場產(chǎn)品上相對保守——讓人們對于兩者的創(chuàng)新能力有著不同的解讀。

我們看看微軟是怎么做的。回顧過去的十年，你會發(fā)現(xiàn)，微軟是一家標(biāo)桿型的產(chǎn)品型軟件公司，Windows和Office一直都是其最主要的利潤支柱。如今，在線服務(wù)業(yè)務(wù)、虛擬化甚至是云計算將是微軟未來極其重要的支點。蓋茨之后，微軟就在轉(zhuǎn)型，不僅要在未來十年內(nèi)成為在線服務(wù)和娛樂市場的主要競爭者，同時要把傳統(tǒng)的軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到云計算這種充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)模式?，F(xiàn)在人們對于微軟的印象已經(jīng)不是曾經(jīng)蓋茨所說的“讓每個桌面上放一個電腦”的理想那么簡單，人們看到更多的是一個古典的IT企業(yè)的自我蛻變。

局內(nèi)人

的確，相比微軟的相對開放，蘋果可以說是一個把自己關(guān)在房間里的人，它只會請寫code的技術(shù)迷們?nèi)プ汀?/p>

iPhone的成功就跟以下環(huán)環(huán)相扣的重點有關(guān)。首先，蘋果創(chuàng)造了獨一無二的使用者經(jīng)驗；并同時把使用者經(jīng)驗放進(jìn)設(shè)計精美且圓滑順暢的造型之中；最后，蘋果為這個裝置創(chuàng)造了一個終端到終端的平臺，并整合自己的服務(wù) (例如iTunes)以及其他第三方服務(wù)(App Store)。

蘋果的封閉決定了其的不可復(fù)制，但這恰恰也是最危險的一方面。

“判斷你用的電腦是蘋果系統(tǒng)還是微軟系統(tǒng)非常簡單，只需把一些應(yīng)用程序在機(jī)器上運行一下就知道了?！蔽④浽?jīng)這樣消遣蘋果。

自從蘋果iPad面世以來，其無法兼容Flash的問題便屢遭詬病，而后者占據(jù)了世界上75％的網(wǎng)絡(luò)視頻。有評論說，iPhone的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，以及他們?yōu)檫@個平臺和使用者帶來的價值，是其他競爭公司最難以復(fù)制的一環(huán)，尤其是讓開發(fā)者懶得去支持多平臺。這也是蘋果如此激烈保護(hù)其開發(fā)者社群的原因，以避免開放的網(wǎng)站越過蘋果直接跟消費者有所接觸，也因此它對Adobe的Flash態(tài)度特別強硬。

對于一個真正創(chuàng)新的IT公司來說，創(chuàng)新并不只意味著面向未來，更重要的意義在于兼顧現(xiàn)在，一向注重用戶體驗的蘋果在兼容性方面卻始終保持著傲慢的姿態(tài)。第三方軟件開發(fā)公司若能夠得到蘋果平臺的承認(rèn)，對于雙方來說都別具意義。“從第三方軟件來講，本身進(jìn)入App Store不是問題，但是蘋果在一些第三方軟件上的限制會多一些，尤其是它規(guī)定了在一些和蘋果iPhone已經(jīng)具備的功能方面，不允許第三方軟件進(jìn)入，這是最關(guān)鍵的一點?！監(jiān)pera中國區(qū)總經(jīng)理宋麟曾經(jīng)就手機(jī)瀏覽器Opera Mini5申請進(jìn)入App Store做出巨大努力。

封閉究竟更危險還是更安全呢？研究和顧問機(jī)構(gòu)Ovum的首席分析師Adam Leach表示，“iPhone 4比它的前幾代產(chǎn)品面臨更激烈的競爭。過去兩年Google Android的崛起相當(dāng)驚人，從而讓制造商有機(jī)會創(chuàng)造出iPhone的替代品，而且更具有價格優(yōu)勢。這些手機(jī)并不單純只是iPhone的復(fù)制品而已。蘋果面臨的風(fēng)險是，這些裝置提供更多自由的內(nèi)容，可能比一個智能使用蘋果審核過的內(nèi)容裝置更有魅力，前提是如果這些裝置能提供良好的使用者和開發(fā)者經(jīng)驗。”

從未被超越？

我們又見喬布斯穿著經(jīng)典的黑衣配牛仔褲，在今年的WWDC帶著最新的產(chǎn)品驚艷全世界。喬布斯的偏執(zhí)、蘋果公司的專注和對極致的不斷追求，成就了一個神一樣的CEO和一個奇妙的公司，相比微軟和谷歌，喬布斯的激進(jìn)往往被外界解讀為一種機(jī)會主義。

不過，對于股市來說，正是需要一些真正能引領(lǐng)世界潮流和話題的公司來帶動股價的波動。這可能是蘋果市值超越微軟的深層原因所在，而就蘋果長期盈利能力來講，蘋果仍然需要克服不少考驗。

“投資者明白不要永遠(yuǎn)擁有一只股份，行業(yè)盛衰引發(fā)循環(huán)、多年綿綿不絕的趨勢及每年不同的主題。例如2000年3G流動電話熱潮的冷卻，到近年iPhone革命的出現(xiàn)，蘋果的iPhone及亞馬遜的Kindle，令無線上網(wǎng)取代land line，令蘋果市值超過微軟。今天微軟股價仍較2000年低許多?！痹u論如是說。

蘋果的未來并不明朗，在移動領(lǐng)域，蘋果在北美最大的對手就是黑莓，尼爾森公布數(shù)據(jù)顯示，在美國市場RIM占據(jù)35％份額，iPhone則是28％。在企業(yè)用戶領(lǐng)域，后者幾乎不給蘋果一點機(jī)會。它的威脅還有微軟的Windows phone 7，如果微軟將來的硬件足夠強大的話。當(dāng)然，我們還不能忽視后起之秀谷歌Android。而隨著平板電腦的熱潮襲來，蘋果的iPad將承擔(dān)一波又一波的沖擊，特別是當(dāng)整個平板電腦產(chǎn)業(yè)鏈形成的時候，那些傳統(tǒng)的OEM廠商，如惠普等會充分發(fā)揮優(yōu)勢。

誠然，“蘋果實現(xiàn)了整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，從芯片，到硬件設(shè)計，到硬件技術(shù)，到iOS操作系統(tǒng)，再到皮克斯和迪斯尼電影，以及App Store、iTunes、iBooks，這些讓蘋果可以不受產(chǎn)業(yè)鏈任何一方的約束來制造產(chǎn)品，他們可以為產(chǎn)品的軟硬件找到最佳的搭配方式，無需和任何廠家商量?！辈贿^，在將來的某一天，用戶不再習(xí)慣于“被定制”，這個平衡就會被打破，

“與朋友討論，論對計算機(jī)的發(fā)展而言，微軟功不可沒，但蘋果毫無作為。當(dāng)時覺得很有道理，但是現(xiàn)在想來，蘋果對于計算機(jī)的發(fā)展，正是所謂劍走偏鋒，另辟蹊徑。喬布斯成功地詮釋了細(xì)節(jié)決定成??！”有人在微博上這樣描述著蘋果的特質(zhì)而感慨道。

“一直被模仿，從未被超越?！边@句網(wǎng)絡(luò)流行語放在蘋果身上再合適不過了，未來，這句話還合適嗎？畢竟，太多企業(yè)主要的競爭對手的名單上，一個名字越來越刺眼，那就是蘋果。

蘋果VS微軟：不同路徑上的相似基因

蘋果與微軟以不同的方式走上了科技的巔峰，但它們身上也有著共同的基因。

“我買了一個水果公司的股票，有人說我這一輩不用再為錢發(fā)愁了?！敝巧讨挥?0的阿甘對著鏡頭拿出了一張印有蘋果公司標(biāo)志的紙說。這部1994年上映的美國電影通過主演湯姆·漢克斯之手向外界展示了兩個極富傳奇色彩的公司：帶著笑臉的沃爾瑪和被咬了一口的蘋果。在上世界90年代，蘋果公司恰好迎來了第一輪高速增長——它的股票在十年間增長了超過十倍。

蘋果借助炫目的軟硬件組合打造出了當(dāng)時幾近完美的個人電腦，微軟卻將二者分開來，靠通用的操作系統(tǒng)走向了科技的巔峰——Windows從蘋果的圖形用戶界面中獲取了靈感，而且微軟比蘋果更早認(rèn)識到，軟件需要依托硬件才能發(fā)揮價值，將Windows植入IBM的個人電腦，開啟了微軟通向科技頂峰的大門——連續(xù)十多年被評為最具價值的科技公司。

近十幾年間，蘋果與微軟，喬布斯與蓋茨之間的故事充滿了戲劇性，不論是對簿公堂、投資合作還是后來的相互詆毀和競爭，蘋果似乎一直在追趕著微軟的步伐，直到今年5月28日，蘋果股價再次超過了微軟，喬布斯終于把蘋果推上了全球科技巔峰。

“華爾街見證了一個時代的結(jié)束，而新的時代也已開始：全球科技含量最高的產(chǎn)品不再是你的桌面，而是在你手中。”《紐約時報》對蘋果市值超過微軟的事件如此評價。只不過回應(yīng)此事的微軟掌門人已從蓋茨換成了鮑爾默，“這是一個長期的游戲，我們有很好的競爭者，當(dāng)然我們本身也是很好的競爭者，我們有著很好的執(zhí)行力能讓產(chǎn)品更優(yōu)秀，更成功”。喬布斯的回答也同樣冷靜，“這并不意味什么”。

不管外界如何評價，這兩家依然處于科技巔峰的公司很清楚，短時期內(nèi)的市值波動并不能說明問題，只有優(yōu)秀的產(chǎn)品、良好的執(zhí)行力、絕佳的用戶體驗和持續(xù)的社會責(zé)任才能確保企業(yè)的基業(yè)長青。仔細(xì)追溯蘋果和微軟的發(fā)展脈絡(luò)，你會發(fā)現(xiàn)，這兩個站在不同立場上的科技公司成功法則各有千秋，卻也含有相似的基因。

“創(chuàng)新”轉(zhuǎn)身

創(chuàng)始人文化像烙印一樣打在蘋果的“LOGO”上，因為強勢如喬布斯的人總是善于告訴時下的消費者“你需要什么！”于是，在回歸的開始，喬布斯做了一道減法——把Apple原來的30多個產(chǎn)品線砍到了4個。更多的產(chǎn)品并不意味著更大的公司，喬布斯首先讓蘋果重新回歸專注——貼近用戶的需求。

科技和時尚被蘋果巧妙的聯(lián)合起來，喬布斯給此后的每個新產(chǎn)品上都加了一個“i”——iMac、IPOd、iPhone以及最新頒布的iPad。在英文詞典中，“i”有多種釋義，被人們所熟知的是主語“我”，還有幾種相對隱晦的含義藏在其后：表示數(shù)字1的羅馬數(shù)字；表示課程未修完的符號。

名稱顯示了喬布斯的智慧，蘋果用“i”創(chuàng)造了一個時代，一個以個人需求、個人體驗為核心的，不斷實現(xiàn)自我的時代。于是，蘋果摒棄了復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語，放棄了眾多華而不實的功能，讓產(chǎn)品從用戶簡單使用的角度來設(shè)計?！疤O果的核心優(yōu)勢就是知道如何讓復(fù)雜的高科技為普羅大眾所理解，隨著科技日趨復(fù)雜，這一點就變得越來越重要?！眴滩妓乖诮邮懿稍L時如是說道。

課程未修完的“i”要想成為第“1”還必須做加法，后來的IPOd、iPhone、iPad就是不同的加法運算。《財富》雜志曾撰文指出：在過去10年中，喬布斯從根本上改變了三大行業(yè)的秩序：音樂、電影和手機(jī)。

“手持音樂播放器+在線音樂商店”，蘋果的IPOd在使MP3播放器擺脫了“低端數(shù)碼產(chǎn)品”形象、解決了數(shù)字內(nèi)容的下載收費問題的同時，成為“炫”和“酷”等時尚名詞的代言人。在這其中，蘋果先后和全球四大唱片公司簽署了合作協(xié)議，把音樂管理軟件iTunes與Windows系統(tǒng)兼容，并允許用戶通過一定的“特許使用金”來交換音樂作品。

對于iPhone這個得意之作，喬布斯曾反對其運行第三方開發(fā)的程序，一年之后，蘋果推出App Store，讓每個略懂編程的程序員都能為iPhone編寫軟件。也由于這一次的加法，iPhone成為了創(chuàng)意的發(fā)動機(jī)，也使得每個人手中的iPhone都可以被自己定義，真正成為I phone（我的電話）。

那個被喬布斯譽為“最重要”的iPad，則為iPhone與IPOd Touch創(chuàng)建的平臺添加的新的內(nèi)容模塊——iBook Store，如同所有媒體報道的那樣，神奇的iPad上市不到兩個月，銷量就超過了200萬臺。

“創(chuàng)新”的含義在蘋果身上發(fā)生了轉(zhuǎn)變?！笆返俜蚝茉缇驼J(rèn)識到，重點是如何‘組織’內(nèi)容。”蘋果首席設(shè)計師喬納森·艾弗說。這意味著，創(chuàng)新已經(jīng)不僅局限于技術(shù)的遞進(jìn)，對商業(yè)資源的整合運用已成為創(chuàng)新的又一方式，而這種往往能把市場越做越寬——把他人的價值納入自身的商業(yè)平臺上，“運營優(yōu)秀的內(nèi)容”產(chǎn)生的聚合效應(yīng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于孤立價值的簡單疊加。

突破視窗束縛

盡管無數(shù)媒體用蘋果短暫的勝利宣告了“微軟時代”的結(jié)束，但沒有人能否認(rèn)微軟的成功——580億美元的收入幾乎相當(dāng)于中國貴州省2009年創(chuàng)造的GDP（2009年，貴州全省生產(chǎn)總值3893.51億元）。龐大的生態(tài)系統(tǒng)為微軟的發(fā)展壯大提供了源源不斷的養(yǎng)分。

在與蘋果的廣告大戰(zhàn)中，微軟被描述為一個臃腫的胖子，尤其是那個華麗但不討好的Windows Vista。但在Windows7的廣告上，微軟破天荒的用了一個五歲的小女孩凱利來擔(dān)任主角兒——操作PC就是這么簡單！

微軟正在以簡單、輕快的形象示人。但在凱利身后的Windows 7，則聚合了“3000名微軟工程師，50000名合作伙伴和800萬測試用戶”的智慧?！霸赪indows 7的開發(fā)過程中，微軟不斷傾聽來自用戶和合作伙伴的聲音，投入了巨大力量為Windows這一擁有超過10億用戶的產(chǎn)品帶來劃時代的創(chuàng)新功能和強大的兼容性。像Windows這樣用戶遍布全球的項目只能以團(tuán)隊的方式完成。”微軟負(fù)責(zé)Windows平臺策略的全球副總裁Mike Nash說。

千萬不能忽略生態(tài)系統(tǒng)對于微軟的重要意義——這不亞于超市貨架對于沃爾瑪?shù)膬r值——支撐起微軟的未來。盡管Windows為微軟貢獻(xiàn)了超過半數(shù)的利潤，但其已經(jīng)把未來壓在了生態(tài)系統(tǒng)上。鮑爾默近日在華盛頓大學(xué)演講時表示：“70％的微軟員工將參與到云計算相關(guān)項目的開發(fā)中，而這一數(shù)字將在2011年增加到90％?！痹朴嬎悴⒎菓{借一己之力就能實現(xiàn)的，微軟已經(jīng)把自身的未來和云計算緊緊捆綁起來。

技術(shù)的激進(jìn)與市場的保守讓微軟一直保持了一種“后發(fā)制人”的特質(zhì)，這和一貫張揚的蘋果形成了天壤之別。高達(dá)數(shù)百億的研發(fā)投入是微軟保持穩(wěn)健步伐的后盾：各種各樣的軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都曾經(jīng)或者正在出現(xiàn)在微軟的實驗室當(dāng)中，軟件巨人深信，只要機(jī)會成熟，任何應(yīng)用都可以在視窗中實現(xiàn)。

但現(xiàn)在，視窗似乎成了微軟最大的禁錮。微軟不得不轉(zhuǎn)化思路去突破曾固守的視窗模式了。云計算是微軟最大的賭注，其業(yè)務(wù)也在向云傾斜：必應(yīng)搜索從誕生就是完全基于云的；云計算操作系統(tǒng)Windows Azure已經(jīng)開始運營；Xbox服務(wù)已經(jīng)成為全球最大的游戲在線業(yè)務(wù)；連Office也被搬上了云端——新推出的版本Office 2010允許用戶無需本地安裝直接在瀏覽器中運行應(yīng)用軟件。云戰(zhàn)略的商用將改寫微軟利潤的組合方式——軟件許可模式將可能被按照應(yīng)用收費或者按時間收費的模式所取代。

“微軟平臺有三個特點：1、云+端；2、軟件+服務(wù)；3、我們可以提供靈活的選擇——所有的服務(wù)器都變成了一種服務(wù)。既可以提供終端的服務(wù)，也可以提供軟件，讓別人提供服務(wù)，這和軟件僅作為一種服務(wù)有很大的區(qū)別。”天才科學(xué)家、微軟全球副總裁張亞勤說?！拔覀儗②A得更多利潤，當(dāng)然，世界上還沒有哪家科技公司能比我們更賺錢?！滨U爾默說。

相似DNA

長江商學(xué)院案例研究中心高級案例研究員蔣德嵩把蘋果的成功歸結(jié)于在“寬市場”創(chuàng)新。寬市場是指突破單一產(chǎn)業(yè)邊界與價值創(chuàng)造模式，借助數(shù)字化、信息化及公司“軟交換”能力與資源整合能力，在多個產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的價值空間。蘋果用一些個性化的“小玩意”將計算、音樂、電影、閱讀甚至一些意想不到的應(yīng)用連接在一起，但容易讓人忽視的是，蘋果連接起這一切的還是軟件！

蘋果與微軟就好比同一種子裂變出的不同枝椏：微軟靠出售軟件獲得了滋養(yǎng)其向云擴(kuò)張的持續(xù)養(yǎng)分；蘋果靠設(shè)計軟件締造了一個消費電子的時尚王國——Mac OS X漂亮的動畫圖案以及大量建立在工業(yè)級代碼基礎(chǔ)上的新奇功能給Mac機(jī)注入了新的活力；連接 IPOd 與 Mac 或 PC的 iTunes 播放器以及后來的iTunes Music Store本就是一個大程序，為蘋果帶來超額利潤的App Store也同樣是個軟件。

用軟件的創(chuàng)新帶動公司的全面發(fā)展，這是微軟與蘋果共同的DNA。

從寬市場汲取養(yǎng)分，借助合作伙伴的力量發(fā)展自己，蘋果與微軟都這么做了。與處理器廠商英特爾的聯(lián)盟是微軟創(chuàng)建PC帝國的基礎(chǔ)；依靠良好的兼容性，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)模式定制辦公軟件，為微軟奪得了辦公系統(tǒng)的巨大市場份額；借助游戲開發(fā)者的力量，Xbox被打造成了最具競爭力的在線游戲平臺……微軟聲稱，每收入1元錢其合作伙伴就會收入16.45元，軟件的創(chuàng)新不僅帶來了新的應(yīng)用，在幫助企業(yè)提升效率方面功不可沒。

但在消費市場，蘋果做的更好——環(huán)球、華納、索尼、百代四大唱片公司，無數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)者，甚至全球六大出版公司中的五家和紐約時報集團(tuán)、新聞集團(tuán)、康德納斯特集團(tuán)等傳媒都被蘋果納入到自己的寬市場中，“蘋果并不是全世界擁有資源最多的公司，我們的成功在于駕馭正確的技術(shù)潮流，選擇有前途的技術(shù)。”沒有人懷疑喬布斯籠絡(luò)資源的能力，這就好像蘋果的封閉路線一樣明顯，在《華爾街日報》D8大會上，喬布斯再次拒絕了Flash。

最后但也是最重要的一點：體驗為王。

媒體總喜歡把喬布斯比如為達(dá)·芬奇，兼具科學(xué)家與藝術(shù)家特質(zhì)的他把蘋果的產(chǎn)品雕琢成一件件藝術(shù)品?！痘鶚I(yè)長青》的作者、管理大師吉姆·柯林斯稱其為“商界貝多芬”——對于用戶體驗美學(xué)有一種完美主義的苛求。iTunes 在線音樂商店在2001年推出時，正是網(wǎng)上免費共享音樂的高峰期，音樂商店如何競爭得過盜版？“用戶體驗”是喬布斯給出的答案，“我看不出光靠語言就能說服人們離開盜版，除非你能提供胡蘿卜——而不是大棒?！?，“我們的胡蘿卜就是：我們將為你提供更好的體驗……而每首歌只會花掉你1美元”。要知道，美國的中產(chǎn)階級是一個龐大的團(tuán)體，人們當(dāng)然愿意為了更好的體驗去花錢。

微軟對用戶體驗的強調(diào)似乎沒有蘋果那么明顯，其實同樣被擺在重要的位置。除了Windows的用戶界面之外，微軟會建立強大、炫目的體驗中心，用戶從產(chǎn)品研發(fā)階段開始，就可以體驗到產(chǎn)品的設(shè)計細(xì)節(jié)——通過用戶體驗來改善或者差異化產(chǎn)品和服務(wù)，以增強客戶的忠誠度。微軟已經(jīng)注意到了，軟件的下一代將會是用戶體驗的天下，更好的體驗將簡化用戶的使用方式，這意味著體驗會幫助軟件創(chuàng)造更大的價值，會賦予軟件更強大的生命力，也會提供更強大的生產(chǎn)力支持。

2007年6月，蓋茨在接受采訪時表示：“我很欣賞喬布斯的品味，這是實話?！倍缭?005年，喬布斯對前來采訪的《財富》雜志記者說：“事實上，軟件其實就是用戶體驗?！?/p>

中國企業(yè)，不能只在中國

“這是在中國”——在被媒體問及樂Phone戰(zhàn)勝iPhone的信心時，聯(lián)想高層經(jīng)常這樣回答。但在中國人的念想里，更希望這句話變?yōu)椤安恢皇窃谥袊薄?/p>

6月8日，蘋果開發(fā)者大會（WWCD）如約于舊金山召開，史蒂夫·喬布斯用9毫米厚的iPhone 4再一次滿足了Fans挑剔的品位。幾乎在同一時間，聯(lián)想以樂Phone擊鼓，顯示出一股勝蘋果于中國的陣勢；漢王科技（002362）也在新品發(fā)布會上，將一個玻璃的蘋果打碎，意為：蘋果，沒有那么不可戰(zhàn)勝。

不可否認(rèn)，蘋果的熱度已經(jīng)跨越了IT的界限，成為了創(chuàng)新和時尚的代名詞，一如上世紀(jì)90年代人們將眼光鎖定在微軟身上，將微軟與壟斷相關(guān)聯(lián)，在“反對微軟霸權(quán)”的呼聲中對其或羨慕或恐懼。

處于科技巔峰的領(lǐng)袖們一方面向中國企業(yè)彰顯了創(chuàng)新的重要價值，另一方面又給中國企業(yè)敲響了警鐘——中國為什么沒有這樣的企業(yè)？我們離微軟有多遠(yuǎn)？離蘋果有多遠(yuǎn)？

“學(xué)徒”的困惑

似乎沒有比美國真人秀節(jié)目《學(xué)徒》的參與者更能體現(xiàn)中國企業(yè)的現(xiàn)狀了——角逐者都是擁有高學(xué)位、已經(jīng)小有成就的年輕人，他們雄心勃勃、自信滿滿，希望在美國有名的地產(chǎn)商Donald Trump的地產(chǎn)王國中得到一份年薪二十五萬美元的工作。為數(shù)不少的中國企業(yè)就好像他們其中的誰，年輕力壯，在中國市場汲取了豐富的養(yǎng)料，取得了同行競爭者難以匹敵的高位，希望可以在世界舞臺上和同樣身份“顯赫”的競爭者一爭高下。

如果把微軟和蘋果也同樣列為競爭者，中國企業(yè)面臨的將是一場艱難的“斗爭”。蘋果在PC逐漸趨同、微利的時代令其電子消費品保持高達(dá)60％的毛利率；雖然市值上有所下滑，微軟仍然是最具影響力的IT公司，其創(chuàng)造的財富幾乎等同于中國一個省份的GDP。

扎實如微軟，偏執(zhí)如蘋果，他們成功的共同因素便是專注于創(chuàng)新。

創(chuàng)新是一個企業(yè)成長的不竭動力。我們幾乎可以不假思索的給予正確而籠統(tǒng)的回答。這幾乎是所有優(yōu)秀企業(yè)的共同基因；而又在微軟與蘋果身上表現(xiàn)的格外明顯：微軟技術(shù)創(chuàng)新的功勞自不必說，其厚實的軟件功底，范圍極廣的涉獵領(lǐng)域成為微軟最寶貴的資產(chǎn)；而蘋果的創(chuàng)新則更多的表現(xiàn)在產(chǎn)品、應(yīng)用、體驗的創(chuàng)新——不僅滿足消費者需求，更能創(chuàng)造需求——在iPhone面世前，人們甚至不知道，一部手機(jī)可以集合如此多的應(yīng)用。

但面對創(chuàng)新，中國企業(yè)往往有著這樣的困惑：該選擇怎樣的創(chuàng)新路徑，才能迅速從學(xué)徒期走向獨擋一面？

中國式創(chuàng)新

國外投資的意識體現(xiàn)在中國企業(yè)身上更像一種投機(jī)——他們大多窺得國外（主要是美國）的產(chǎn)業(yè)動向和資本青睞領(lǐng)域，從而在國內(nèi)以最短的速度做模仿，輔以符合中國用戶消費習(xí)慣的本地化“創(chuàng)新”，以渠道和市場營銷方面的優(yōu)勢取代那些進(jìn)入中國市場受阻的“原創(chuàng)型”企業(yè)。

聯(lián)想似乎是本地化創(chuàng)新的翹楚。在人們的印象中，從早年遍布中國城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)想店面，到被其收購的ThinkPad……龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，而不是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)新，總是更能解釋聯(lián)想的成功。但專注于市場與渠道，欠缺產(chǎn)品創(chuàng)新的短板造成了聯(lián)想近年成長的乏力：在收購優(yōu)質(zhì)筆記本“血統(tǒng)”ThinkPad、躍居全球第三大PC廠商之后，聯(lián)想仍不能完全消化和利用ThinkPad給自己帶來的品牌效益；而由于缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，缺乏對PC市場的敏感，也使聯(lián)想幾乎錯過了上網(wǎng)本熱潮。

當(dāng)看到蘋果創(chuàng)造的“奇跡”時，聯(lián)想?yún)s希望成為中國的蘋果。2010年1月，在美國CES展上，聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)主打產(chǎn)品——樂Phone橫空出世。這個從名字開始就似乎劍指iPhone的“超級手機(jī)”，被人們視為聯(lián)想再創(chuàng)輝煌的“絕地反擊”。當(dāng)聯(lián)想高管開始在不同場合介紹這款幾乎涵蓋了所有智能手機(jī)功能的“超級手機(jī)”時，人們往往關(guān)注其與蘋果之戰(zhàn)的前景預(yù)測，卻容易忽略這樣一個事實：創(chuàng)新力不足！

“這是在中國”——在被媒體問及樂Phone戰(zhàn)勝iPhone的信心時，聯(lián)想高層經(jīng)常這樣回答。在中國，聯(lián)想無疑具有市場、渠道和政策方面的優(yōu)勢。而當(dāng)聯(lián)想堅定的邁出產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，在中國人的念想里，更希望這句話變?yōu)椤安恢皇窃谥袊薄?/p>

在中國雄霸一方，但在國際舞臺上影響力不足的還有中國移動。從盈利能力及用戶數(shù)字兩方面來看，中國移動都是全球第一大移動運營商，超越英國沃達(dá)豐、美國Verizon Wireless、日本NTT DoCoMo等世界一流移動運營商。但這里有一個新的悖論——全球最大的移動運營商在國際ICT市場上的地位與其規(guī)模并不匹配?，F(xiàn)在，正試圖用自主創(chuàng)新的3G技術(shù)——TD-CDMA來力挽狂瀾，其在TD上的投入已超過了千億人民幣，并加大了投資海外的步伐。中國移動知道，只有掌握了核心技術(shù)，才能在產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導(dǎo)地位，進(jìn)而構(gòu)建自主的移動通信產(chǎn)業(yè)鏈。然而，結(jié)果可能并不樂觀，TD網(wǎng)絡(luò)性能不穩(wěn)定，服務(wù)內(nèi)容缺乏，資費較高等問題成了國內(nèi)用戶對TD的詬病。試想一個在國內(nèi)還不成熟、得不到用戶認(rèn)可的技術(shù)，如何在國際市場上贏得客戶和尊重？

相比退守中國市場的聯(lián)想，全力出海的中國移動，家電行業(yè)的擎旗者海爾似乎要將國際化的道路一走到底。在中國政府發(fā)起的首次“全球品牌攻勢”中，海爾卡薩帝法式對開門冰箱上醒目的標(biāo)識著“中國制造，融合歐洲風(fēng)尚”。從技術(shù)到設(shè)計，海爾正在以全球的品味來重構(gòu)自己的品牌。經(jīng)過不懈的努力，海爾品牌在大型白色家用電器市場終于沖上了全球第一的寶座，但海爾仍面臨一個蘋果式的問題——誰能代替張瑞敏？技術(shù)上的創(chuàng)新還沒有彌補海爾管理創(chuàng)新的不足，就連張瑞敏本人也承認(rèn)：管理可能是中國企業(yè)更大的短板。而且因為管理不到位，技術(shù)的創(chuàng)新也很難真正做到有競爭力。

洋為中用

其實，還有一種“創(chuàng)新”往往更行之有效——收購。收購令聯(lián)想迅速進(jìn)入國際市場并成為極具競爭力的PC品牌；也令惠普這樣的傳統(tǒng)IT廠商轉(zhuǎn)型服務(wù)（收購IT服務(wù)廠商EDS），并切入電信設(shè)備領(lǐng)域（收購電信設(shè)備商3Com），擁有了和IBM以及思科這樣處于金字塔尖的企業(yè)。2010年，說到中國的并購，似乎沒有比吉利汽車收購沃爾沃更令人印象深刻的了。

瑞典當(dāng)?shù)貢r間2010年3月28日，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司和福特汽車公司簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議：吉利控股集團(tuán)以18億美元收購沃爾沃轎車公司100％股權(quán)以及相關(guān)的資產(chǎn)，包括知識產(chǎn)權(quán)。海外并購的捷徑讓吉利迅速獲得了發(fā)展所需要的人才、技術(shù)和品牌，但并購的意義不能僅限于技術(shù)或者人才的引進(jìn)，如何利用好他人的優(yōu)勢并把其轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，以提高自身品牌的影響力，才是并購真正的價值所在。

吉利希望通過獲取沃爾沃的相關(guān)技術(shù)，改變中國消費者對國產(chǎn)車“技術(shù)含量不高，不夠安全”的印象，從而提升品牌價值。吉利的競爭者比亞迪則從電池生產(chǎn)的核心技術(shù)開始，希望通過新能源技術(shù)方面的創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)燃油汽車固有的優(yōu)勢。

新技術(shù)對于資本總有十足的魅力。在吸引股神巴菲特的投資之外，比亞迪又迎來了老牌汽車戴姆勒伸出的橄欖枝——雙方股權(quán)對半，在深圳成立比亞迪·戴姆勒新技術(shù)有限公司，共同致力于電動車的發(fā)展。

戴姆勒看重中國市場，但對于合作伙伴的選擇，還是處于技術(shù)領(lǐng)先性的考慮。戴姆勒董事長蔡澈不止一次大力褒賞比亞迪在電動車方面的技術(shù)，“我們有幸擁有非常出色的合資伙伴。與比亞迪成立的研究技術(shù)中心，為我們在這一重要市場不斷發(fā)展開辟了新的道路?！倍葋喌蠌拇髂防丈砩系玫降模瑢⒉粌H僅是品牌的提升，還有品牌的運營策略以及更廣闊的市場渠道。

本田技研旗下的發(fā)動機(jī)工廠將為本田汽車提供源源不斷的動力；即使不再生產(chǎn)汽車，標(biāo)準(zhǔn)化的配件和良好的成本控制手段也會給豐田創(chuàng)造新的盈利本領(lǐng)；就算剝離整車業(yè)務(wù)，通用可以繼續(xù)做交通整體解決方案和生產(chǎn)平臺的供應(yīng)商……電動車電池技術(shù)，能否讓中國擺脫只能提供便宜的、技術(shù)含量低的配件的命運？中國汽車業(yè)不僅需要強大的技術(shù)支撐，還需要在管理、運營、技術(shù)創(chuàng)新節(jié)奏上，向國際靠攏。“比亞迪們”任重道遠(yuǎn)。

沒有生態(tài)系統(tǒng)，就沒有好企業(yè)

值得欣慰的是，中國企業(yè)正在實現(xiàn)一次一次在技術(shù)或者商業(yè)模式上的自我突破。然而，在很多國內(nèi)企業(yè)的宣傳口號中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的話語：做全國第一，做全球第一——雄心勃勃的宣傳口號往往凸顯了企業(yè)急于求成的期待，卻也顯示出企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈、對產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟及產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的漠視。

Google在全球搜索市場上所向披靡，百度為什么不行？除了技術(shù)上的短板之外，谷歌的廣告聯(lián)盟（AdSense）——團(tuán)結(jié)廣大中小站長，把廣告的點擊量轉(zhuǎn)化為收入——是其得以成功的關(guān)鍵。百度已經(jīng)開始注意到生態(tài)系統(tǒng)的重要性了，于是發(fā)力百度聯(lián)盟，以提升百度在業(yè)界的影響力。

Wintel聯(lián)盟證明，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟成為PC時代行之有效的合作方式。而今天看來，這個觀念需要推而廣之：與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟是出于自身商業(yè)利益的排他性“抱團(tuán)”不同，現(xiàn)在，顧及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他企業(yè)，就不僅是關(guān)乎商業(yè)利益的多寡了，而是切實關(guān)系到企業(yè)自身的興衰。

以蘋果的應(yīng)用商店App Store為例：2008年3月6日，蘋果對外發(fā)布了針對iPhone的應(yīng)用開發(fā)包（SDK），供免費下載，以便第三方應(yīng)用開發(fā)人員開發(fā)針對iPhone及iTouch的應(yīng)用軟件。不到一周時間，蘋果宣布已獲得超過10萬次的下載。截止今年4月26日，這個數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了40億。可以說，如果沒有在這個應(yīng)用商店之中的上萬種豐富的應(yīng)用，那些唱片公司、第三方軟件開發(fā)商的日子可能會難過一點，而同時，蘋果的日子也會難過一點。這是因為：在硬件、軟件互為補給的時代，一方的繁榮總能帶動另一方的繁榮。

實際上，作為力圖做中國iPhone的樂Phone，目前欠缺的也正是這樣一個與APP Store相仿的龐大的第三方應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)鏈。樂Phone給用戶提供了全面但是茫然的應(yīng)用界面，只有實用而個性化的手機(jī)應(yīng)用軟件，才能為一款超級的手機(jī)，找到超級的市場。

傳統(tǒng)的中國式創(chuàng)新已經(jīng)不能順應(yīng)企業(yè)國際化的需求。專注于全面創(chuàng)新，顧及產(chǎn)業(yè)鏈的健全與和諧，是相比國外優(yōu)秀企業(yè)，中國企業(yè)的欠缺與不足。蘋果，還是微軟？當(dāng)人們收攏對國外企業(yè)的品評和分析，我們更加希望看到的是中國企業(yè)出現(xiàn)在這種評論中。從模仿到創(chuàng)新，從依賴于國內(nèi)市場到參與國際競爭，從一家獨大的線性思維到共榮共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)眼光，中國企業(yè)還需要虛心學(xué)習(xí)，還有很長的路要走。