一、企業(yè)為什么要進行股權(quán)激勵

進入知識經(jīng)濟時代以來，企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征(見拙文《人力資本的不同層次和企業(yè)家人力資本價值》)使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。特別是表現(xiàn)日益突出的“委托—代理”問題迫切要求激勵手段和企業(yè)制度的創(chuàng)新。

股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系;在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、企業(yè)價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體;在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內(nèi)在激勵為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識性員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。

二、怎樣正確使用股權(quán)激勵

股權(quán)激勵的手段和方法多種多樣，除上部分所講的12種常用工具外，還有很多不常用的工具或方法。此外在具體的企業(yè)應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵方式被創(chuàng)新出來，而且各種單一股權(quán)激勵手段的配合使用又可以演化出更多的組合式股權(quán)激勵工具來。所以企業(yè)在應(yīng)用的時候一定要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本企業(yè)的、有效的股權(quán)激勵方法。

1.理解股權(quán)激勵的四種基本作用

不管股權(quán)激勵的工具和方法有多少，但實施股權(quán)激勵的目的和作用不外有如下四種：

第一是激勵作用。使被激勵者擁有(或部份擁有)企業(yè)的部份股份(或股權(quán))，用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)企業(yè)既定目標的要求，為了實現(xiàn)企業(yè)利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。

第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因為被激勵者與所有者已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е缕髽I(yè)利益受損，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者會同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失;二是通過

一些限制條件(比如限制性股票)使被激者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。第三是改善員工福利作用。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的企業(yè)，實施激勵面比較寬的股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股票(或股權(quán))參與企業(yè)利潤的分享(比如美國的ESOP，中國的職工持股計劃)，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。

2.針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇

單純就激勵手段而言，除股權(quán)激勵外還有薪酬激勵、事業(yè)激勵、發(fā)展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。這里僅就股權(quán)而論股權(quán)，不涉及其它的激勵方式。關(guān)于股權(quán)激勵與其它激勵手段的配合使用問題，筆者將另文專述。

針對經(jīng)營者和高級管理人員，股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此筆者認為在目前法律框架下大多數(shù)企業(yè)應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式;“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”;外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。除此之外，“業(yè)績股票”對于經(jīng)營者和高管人員的激勵也是一種比較好的選擇，主要問題是要設(shè)計好兌現(xiàn)“業(yè)績股票”時股票來源的問題。對于“股票期權(quán)”，筆者以為即使公司法修改后股票期權(quán)具有了可行性，就憑目前中國證券市場這種規(guī)范程度和上市公司的治理水平，除少數(shù)高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)外，在較長的一段時間內(nèi)對大多數(shù)企業(yè)而言“股票期權(quán)”都不會是一種現(xiàn)實的理性選擇。

針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生對職工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。

針對一般員工的激勵，通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。對于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)(或相當?shù)臋?quán)利)不可能很多，企業(yè)整體業(yè)績(或效益)指標完成情況與他(或她)個人工作努力的關(guān)聯(lián)度以及他(或她)個人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太明顯——實際上在很多搞職工持股的企業(yè)中職工是將“持股”與“集資”等同對待的。對于效益良好且穩(wěn)定的企業(yè)，采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機會分享企業(yè)的利潤，也有助于健康的企業(yè)文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。

針對銷售人員尤其是銷售部門負責人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很多企業(yè)常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導致多數(shù)銷售人員不關(guān)心企業(yè)的整體利益，不關(guān)心企業(yè)的長遠利益，

銷售人員流動快成了令許多企業(yè)老總們頭痛的問題。解決思路是通過股權(quán)激勵，使股權(quán)成為銷售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧企業(yè)的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半(比如)必須用于支付購買期股借款(否則作廢)，且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變成長期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。目前在我國企業(yè)中應(yīng)用的股權(quán)激勵手段雖然名目繁雜，但實際上真正使用的工具并不多。隨著法律與制度環(huán)境的不斷改善，前面所講的一些在國外常用的股權(quán)激勵方法一定會越來越多地在我們的企業(yè)中找到用武之地。

3.實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題

第一個問題是使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境。股權(quán)激勵盡管有效，但它絕不是萬能的，股權(quán)激勵有它自己的適用范圍和適用對象，如果用錯了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。比如現(xiàn)在不少企業(yè)在改制中形成的職工人人持股和平均持股，不僅沒有創(chuàng)造出希望的活力，反而形成了新的股權(quán)大鍋飯，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

第二個問題是股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用。比如對主要經(jīng)營者激勵組合上可以以股權(quán)激勵為主，對于經(jīng)營層其他高管人員股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半，而對于中層干部和技術(shù)、銷售等部門的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。

第三個問題是股權(quán)激勵一定要與目標管理和績效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵只是手段，完成企業(yè)的經(jīng)營計劃、達到發(fā)展目標才是目的。所以股權(quán)激勵制度和實施方法一定要結(jié)合企業(yè)的目標達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。

第四個問題是實施股權(quán)激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合。穩(wěn)定性說的是激勵制度一旦頒布就要不折不扣地實施并堅持下去，否則企業(yè)將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞股權(quán)激勵。靈活性則指針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中以及隨著時間的變化，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說要做到所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當?shù)?、高效的?/p>

第五個問題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新。首先任何股權(quán)激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的，并且不斷有新的激勵工具在不斷地被創(chuàng)造出來;其次每一個成熟或不成熟的激勵工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新，切忌簡單模仿和盲目照搬。

最后一個問題是在激勵工具組合的設(shè)計上要有系統(tǒng)性和層次性。須知企業(yè)的員工隊伍是一個有機的整體，只有大家都積極配合、努力工作，企業(yè)才能創(chuàng)造良好的業(yè)績。所以最好的激勵應(yīng)該是使不同崗位、不同部門、各個層次的員工都能得到其所希望的激勵。