在上一期中，我們介紹了正泰電器（601877）與德力西兩家企業(yè)不同的晉升之路，前者通過自身不斷的努力逐步實(shí)現(xiàn)壯大、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并最終實(shí)現(xiàn)了上市；而后者則通過與世界電氣巨頭施耐德進(jìn)行合資取得發(fā)展。

雖然是兩種截然不同的發(fā)展路線，但從市場(chǎng)表現(xiàn)來說都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，那么它們究竟有哪些因素值得人們?nèi)シ治?、總結(jié)與思考？

其實(shí)，在這兩個(gè)企業(yè)中不得不提起至關(guān)重要的兩個(gè)人，一個(gè)是正泰電氣的董事長(zhǎng)南存輝，而另一個(gè)則是德力西合資后的總裁朱海。一個(gè)是企業(yè)家，一個(gè)則是職業(yè)經(jīng)理人，雖然兩個(gè)人角色不同，但相同的是他們同是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要推動(dòng)力量。這也就側(cè)面說明了另外一個(gè)問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之于企業(yè)的重要性。其性格、角色轉(zhuǎn)換、選擇了怎樣的發(fā)展道路等，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展事關(guān)重大。

究竟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生哪些影響？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人又應(yīng)該具備哪些素質(zhì)，本期談經(jīng)論道欄目我們不妨繼續(xù)共同探討。

南存輝:另類的溫商

南存輝，一位十分典型、但又另類的溫州商人。

上個(gè)世紀(jì)80年代，在那個(gè)崢嶸的歲月，沒有出眾的教育背景、沒有顯赫家族背景的他，卻令過去那個(gè)小小的工廠成長(zhǎng)為一家上市公司——正泰電器。此間有一大批企業(yè)漸漸遠(yuǎn)離了人們的視線，而這家在低壓電器行業(yè)摸爬滾打20余年的企業(yè)，歷經(jīng)了種種磨礪與市場(chǎng)考量，成了“氣候”，正泰電器何以立足？

分析正泰電器的發(fā)展路線，雖然得益于市場(chǎng)、技術(shù)等多方面的因素，但你不得不承認(rèn)其中一個(gè)重要因素——公司董事長(zhǎng)南存輝。

樂于分享

正泰電器的成功，從某種角度說是源于南存輝樂于分享的胸襟。

在溫州，南存輝是對(duì)家族式企業(yè)實(shí)行股份制改造的企業(yè)家之一。早在1991年，他便通過與美商的合作，將“樂清求精開關(guān)廠”變?yōu)椤爸忻篮腺Y溫州正泰電器有限公司”，這是溫州第一家中外合資企業(yè)，也是南存輝對(duì)家族企業(yè)改造的第一步。

隨后在1994年，南存輝再一次優(yōu)化股份結(jié)構(gòu)，38家企業(yè)的加盟使得正泰的資產(chǎn)從100萬元迅速增長(zhǎng)至5000萬元。到1998年，南存輝再次突破阻力，決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。

到2002年，正泰集團(tuán)的股東已經(jīng)從最初的10人增至110人，南存輝的股份也從最初的100%稀釋到現(xiàn)在的20%左右，而正泰的總資產(chǎn)則從最初的100萬元猛增至現(xiàn)在的22億元，南存輝將一個(gè)典型的家族企業(yè)變成了企業(yè)家族。

有分析指出，正泰電器之所以能有別于傳統(tǒng)的溫州家族企業(yè)快速發(fā)展，成功的原因之一就是在上市前就已經(jīng)完成了股權(quán)激勵(lì)。擬上市的正泰電器自然人股東多達(dá)150名，而控股股東正泰集團(tuán)自然人股東也多達(dá)200名。南存輝，這個(gè)修鞋匠出身的溫州老板，管理思路完全迥異于其他傳統(tǒng)溫州家族企業(yè)。

南存輝說：“我的股份比例降得越低，我的動(dòng)力就越大，我的股份稀釋的越少，我的發(fā)展后勁就越足。分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智?！?/p>

善于學(xué)習(xí)

對(duì)于中國(guó)改革開放后誕生的一大批民營(yíng)企業(yè)家而言，他們其中的一些人并沒有出眾的教育背景，也沒有顯赫的家庭背景，但是他們卻擁有一顆善于學(xué)習(xí)的心態(tài)。

1984年，南存輝發(fā)現(xiàn)，低壓電器行業(yè)市場(chǎng)前景很大，于是和朋友創(chuàng)辦了“樂清縣求精開關(guān)廠”。而在此之前，他不過是一個(gè)小小的修鞋匠。

剛開始辦廠其實(shí)很難，沒有設(shè)備、沒有技術(shù)、沒有人、沒有資金，南存輝為此傷透了腦筋。然而聰明的他卻在“借”字上大做文章，請(qǐng)人才、借腦袋，并利用人家的設(shè)備來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)技術(shù)上要靠上海，于是南存輝去請(qǐng)了幾個(gè)工程師來指導(dǎo)，求精開關(guān)廠慢慢發(fā)展起來。

10年之后，企業(yè)發(fā)展再次遭遇瓶頸。這一年是1994年，南存輝為了賣東西給美國(guó)人，就組織了企業(yè)聯(lián)盟，有30家成員企業(yè)。結(jié)果南存輝發(fā)現(xiàn)自己做了冤大頭，抓管理整抓了5年都沒用，有的成員企業(yè)將非指定產(chǎn)品也貼上“正泰”標(biāo)簽以次充好，有的做假賬騙利潤(rùn)，有的拒絕自己出錢技改。這么大的攤子要怎么辦？

此時(shí)南存輝再以“借”為機(jī)：“借腦袋”、向高人求教。期間他曾多次向經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉和周其仁求教，并成功運(yùn)用了他們給出的建議：把多級(jí)法人消滅在萌芽狀態(tài)。于是南存輝把成員企業(yè)主拉到雁蕩山開會(huì)，討論“合好還是不合好”，最后決定統(tǒng)統(tǒng)合并。企業(yè)再一次轉(zhuǎn)危為安。

因此，公司若想要謀求發(fā)展，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須有一個(gè)善于學(xué)習(xí)的心態(tài)，惟有積極、開放的心態(tài)才能令企業(yè)的路“越走越寬”。

專注經(jīng)營(yíng)

在本世紀(jì)初，許多新興產(chǎn)業(yè)逐漸興起，于是一些民營(yíng)企業(yè)，開始引入了多元化的經(jīng)營(yíng)思路。但南存輝并不這么認(rèn)為，他堅(jiān)信，實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)的生存和發(fā)展之本，正泰集團(tuán)始終在圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

南存輝在低壓電器領(lǐng)域心無雜念，一門心思鉚足勁向前沖。他說，其實(shí)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域誘惑是很多的，有非常多的行業(yè)讓你選擇，尤其是在你比較成功的時(shí)候。這樣很容易導(dǎo)致決策的隨意性，好比燒開水，你把這壺水燒到99℃只差1℃就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。

“蜈蚣有千條腿，但是同樣它只能走一步?！蹦洗孑x對(duì)此笑談，“世界首富比爾??蓋茨通過專一的電腦操作系統(tǒng)軟件累積了大量的財(cái)富，讓他長(zhǎng)期占據(jù)著世界最富的位置。企業(yè)只有在專業(yè)化領(lǐng)域才能鞏固自己的地位。”因此，對(duì)于南存輝而言，只有在燒開了一壺水的情況下，他才會(huì)去燒第二壺水。

事實(shí)上，當(dāng)正泰電器成為低壓電器的老大之后，正泰電器這才開始涉足薄膜電池產(chǎn)業(yè)。8月2日，正泰宣布在甘肅再投資200兆瓦太陽能電池生產(chǎn)線，加上之前杭州的90兆瓦薄膜二代生產(chǎn)線，和溫州的240兆瓦晶硅電池生產(chǎn)線。預(yù)計(jì)到2013年，正泰太陽能產(chǎn)品產(chǎn)能將超過1000兆瓦……

目前正泰電器是產(chǎn)品種類最為齊全的中國(guó)低壓電器系統(tǒng)供應(yīng)商，占據(jù)國(guó)內(nèi)低壓電器市場(chǎng)10%左右的份額，已連續(xù)六年產(chǎn)銷量位居中國(guó)低壓電器行業(yè)首位……面對(duì)正泰電器的成績(jī)，你不得不承認(rèn)南存輝——這位民營(yíng)企業(yè)掌舵者的經(jīng)營(yíng)理念格外“另類”。

朱海：職業(yè)經(jīng)理人苦中作樂

一方是溫州的家族企業(yè)德力西，另一方是老牌的歐洲公司施耐德，毋庸置疑，這場(chǎng)合資多少有些劍拔弩張、硝煙彌漫的意味，再加之這兩家當(dāng)時(shí)的合資比例是50%:50%，任何一方均沒有絕對(duì)控股權(quán)，這也就意味著這場(chǎng)并購(gòu)著實(shí)不容易。

朱海，合資公司的總裁。進(jìn)駐合資公司之前，早有朋友“好心”地告訴他：“第一，跟溫州企業(yè)50%:50%的合資很難；第二，和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行合作更難；第三，跟溫州的民營(yíng)企業(yè)融合最難?！?/p>

但是，這場(chǎng)由一個(gè)6人團(tuán)隊(duì)參與整合一家5000人規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)的案例，在經(jīng)過幾年的運(yùn)行后，沒有一家媒體評(píng)價(jià)說這是一場(chǎng)失敗的合資。而其中的核心人物朱海引起了人們的關(guān)注。

其實(shí)，人們關(guān)注他，不僅僅是因?yàn)榇舜尾①?gòu)案的成功，更因?yàn)樗碇鴩?guó)內(nèi)一大批職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)。我們不妨從本次收購(gòu)案中總結(jié)一下一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具有的素質(zhì)。

首先，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備出色決策能力。

面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和紛繁復(fù)雜的問題，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。外界對(duì)朱海有“溫州最有權(quán)勢(shì)CEO ”的評(píng)價(jià)，從某種角度來說確實(shí)如此。因?yàn)樵诤腺Y公司德力西電氣成立的第一天朱海便簽發(fā)了1號(hào)文件，內(nèi)容大體如下：第一，以下情況的人員聘用必須得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，應(yīng)聘人員是德力西電氣有限公司員工、股東或者關(guān)聯(lián)人員的親屬，必須得到公司總裁朱海的批準(zhǔn)之后，方可任用；第二，應(yīng)聘人員是德力西集團(tuán)的股東、員工或者關(guān)聯(lián)人員的親屬，需得到公司董事長(zhǎng)胡成中的批準(zhǔn)，方可考慮錄用。

頓時(shí)200個(gè)“白領(lǐng)”沒有了工作，一年當(dāng)中，500個(gè)供應(yīng)商就減少了100個(gè)。事實(shí)上，這200個(gè)“白領(lǐng)”都是德力西當(dāng)時(shí)管理層的親戚，其中100多人都是經(jīng)理以上的職位。

因此當(dāng)時(shí)在公司推行裁員的壓力可想而知。但是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該代表企業(yè)的最高利益。往往導(dǎo)致企業(yè)毀滅性失敗，不是某一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)上失誤或管理上不足，而是決策失誤。雖然遭遇了家族系內(nèi)部的阻撓，但朱海將企業(yè)改革頑強(qiáng)地進(jìn)行了下去。

其次，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施能力。

企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)的發(fā)展方向和所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制設(shè)計(jì)。組織實(shí)施的能力實(shí)際上取決于職業(yè)經(jīng)理人的意志力，如果確認(rèn)所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是正確的，就應(yīng)堅(jiān)定不移地推進(jìn)，不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的挫折、一些人的不理解而影響戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施速度。

朱海當(dāng)時(shí)曾力排眾議做過一件事，那就是堅(jiān)持9個(gè)月內(nèi)上SAP系統(tǒng)。SAP系統(tǒng)是一個(gè)龐大的工程，過去凌亂的企業(yè)產(chǎn)品鏈格局將會(huì)打破，公司一度陷入“混亂”狀況。人們回憶當(dāng)時(shí)的情景時(shí)說：“那真是休克療法。上了系統(tǒng)以后，所有的問題變得糾結(jié)在一起了，不是每一個(gè)部門單獨(dú)可以把它解決的。這個(gè)困境或者說這個(gè)亂相可不是我們最初想要上系統(tǒng)的時(shí)候期待的。我們的代理商和用戶是不理解的，原來提貨很方便，現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)有貨卻拿不出來。董事長(zhǎng)也沒有權(quán)力動(dòng)。雖然貨在那里，但是如果系統(tǒng)的數(shù)據(jù)跟貨的具體物理位置對(duì)不上的話，那會(huì)引起后來更大的災(zāi)難?！?/p>

這一下遭到了來自各部門的阻礙，德力西跑掉了很多單生意，大概有四五千萬元。而且朱海當(dāng)月的獎(jiǎng)金也受到巨大影響，然而即便如此，朱海卻依舊堅(jiān)持了下來。因此能否抗住來自各方的壓力已經(jīng)成為衡量職業(yè)經(jīng)理人的一大因素。

再次，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)積極創(chuàng)造和諧氣氛和企業(yè)文化能力。

任何一個(gè)企業(yè)都有運(yùn)作規(guī)則和規(guī)章制度，這是共性的東西。共性的東西是企業(yè)成功的基礎(chǔ)因素，而不是決定因素。仔細(xì)研究一些成功企業(yè)，常常是個(gè)性的東西起決定作用，個(gè)性化因素就是企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神。個(gè)性化或者說企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神的形成，又與職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人風(fēng)格有關(guān)。

朱海雖然是一個(gè)本土的職業(yè)經(jīng)理人，但是他在外資企業(yè)工作了二十幾年，他過去的老板有美國(guó)人、澳大利亞人、法國(guó)人、德國(guó)人、瑞士人、香港人等，這樣的經(jīng)歷使得朱海從工作理念上非常西化。但同時(shí)作為一個(gè)中國(guó)人，他又了解中國(guó)消費(fèi)者的想法，十分了解中國(guó)企業(yè)，因此在這個(gè)并購(gòu)案中，他既延續(xù)了法國(guó)企業(yè)一貫的嚴(yán)謹(jǐn)與低調(diào)，又解決了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)本身存在的一些問題，協(xié)調(diào)、解決各方之間存在的矛盾對(duì)于朱海是游刃有余。

因此，在德力西的改革中，作為職業(yè)經(jīng)理人的朱海成為關(guān)鍵人物。他在企業(yè)改革中敢于做出不受歡迎的規(guī)劃與決策，并執(zhí)著地將此執(zhí)行下去。但是目前在國(guó)內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人顯然還未能獨(dú)當(dāng)一面，除了自身的因素外，是不是也因?yàn)槿狈Ω矣凇敖邪濉钡挠職饽兀?/p>