實(shí)際上，豐田章男并非原點(diǎn)論的首創(chuàng)者。2001年在日本湖西市的一次演講中，豐田章男的父親、豐田第六任社長(zhǎng)豐田章一郎在提醒豐田人不要忘記創(chuàng)業(yè)精神的同時(shí)，認(rèn)為豐田之所以強(qiáng)大，主要在于豐田具有回到創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)的基因。

但是，回到原點(diǎn)的豐田公司能夠依靠豐田之道再創(chuàng)輝煌嗎？我們所總結(jié)的豐田之道，不僅局限于狹義的包含TPS（豐田生產(chǎn)方式）、產(chǎn)業(yè)鏈共存等理念的“豐田之道”，還包括豐田的內(nèi)生式發(fā)展方式，以及它在全球化過(guò)程中所探索過(guò)的平臺(tái)化、零部件共通等。

一位曾經(jīng)在豐田中國(guó)合資公司擔(dān)任過(guò)高管的人士認(rèn)為，豐田抓住了汽車行業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，也就是品質(zhì)時(shí)代的機(jī)會(huì)。而從早期通過(guò)批量生產(chǎn)發(fā)展起來(lái)歐美汽車業(yè)，由于上個(gè)世紀(jì)80年代末的動(dòng)蕩格局，在品質(zhì)方面做得不夠好。“現(xiàn)在，汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到第三個(gè)階段，也就是品牌階段。”該人士表示，“豐田在全球的銷量已經(jīng)將這個(gè)品牌推到一定高度，但它本身對(duì)于品牌的管理能力并不能適應(yīng)這個(gè)高度，也使得豐田品牌實(shí)際上還沒(méi)真正具有全球的感召力。”

上世紀(jì)四五十年代帶領(lǐng)豐田走出財(cái)務(wù)危機(jī)的豐田第三任社長(zhǎng)石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己來(lái)守衛(wèi)。”在巨大的危機(jī)面前，豐田需要捍衛(wèi)的堡壘其實(shí)并不多，卻意義非凡。

“顯然，TPS已經(jīng)不只是制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)體系。”日本名城大學(xué)研究生院院長(zhǎng)、豐田汽車特別高級(jí)顧問(wèn)河田信在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)表示，“它更需要公司總部從TPS的視點(diǎn)出發(fā)，從全球化的高度去把握經(jīng)營(yíng)，這樣的時(shí)代正在到來(lái)。”

但是，將海外企業(yè)也納入進(jìn)TPS系統(tǒng)中并不容易。河田信強(qiáng)調(diào)，這不只是文化上的問(wèn)題，而是那些習(xí)慣了推式生產(chǎn)的人去重新學(xué)習(xí)幾乎完全相反的拉式生產(chǎn)非常困難。在豐田內(nèi)部，推式變成拉式花了20年的時(shí)間。對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)、歐洲來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)上的困難依然存在。

“但另一方面，在固有觀念還不很嚴(yán)重、可以很容易就接受團(tuán)隊(duì)重要性思想的亞洲各國(guó)，還是可以在短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)對(duì)TPS的導(dǎo)入的，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了證明?！焙犹镄乓载S田的天津工廠為例，該工廠特意招聘那些沒(méi)有任何制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)的天津市民，在短時(shí)間內(nèi)就讓他們掌握了拉式的方法。這正是因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)“當(dāng)后工序需要10個(gè)產(chǎn)品時(shí)，前工序絕對(duì)不能生產(chǎn)10個(gè)以上”這種超常識(shí)性做法迅速接受，才能實(shí)現(xiàn)如此快的進(jìn)步。

實(shí)際上，在外界不斷解讀的同時(shí)，關(guān)于TPS到底是什么，就連豐田內(nèi)部也有著各種各樣的意見(jiàn)。在河田信看來(lái)，東京大學(xué)藤本隆宏教授對(duì)TPS的定義“力求提高實(shí)質(zhì)加工時(shí)間的比率”，才是最能表達(dá)TPS本質(zhì)的概括。不管在什么樣的文化背景下，這個(gè)定義都是可以普遍適用的制造業(yè)法則。

從TPS影射出來(lái)的豐田之道的核心，類似于龜兔賽跑預(yù)言中的“龜精神”。河田信強(qiáng)調(diào)，“龜精神”正在成為豐田今后堅(jiān)守的堡壘。

他表示：“豐田危機(jī)的出現(xiàn)，是由于進(jìn)入21世紀(jì)以后，為了盡快超過(guò)通用汽車，忘掉了本來(lái)的龜?shù)木?，變成了兔子，于是在美?guó)生產(chǎn)了大量庫(kù)存所造成的。豐田章男社長(zhǎng)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并宣布要向龜精神進(jìn)行回歸。應(yīng)該可以肯定的一點(diǎn)是，今后的豐田不會(huì)出現(xiàn)過(guò)急的現(xiàn)象。”

豐田之道的新挑戰(zhàn)

自從1989年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)出版以來(lái)，豐田的成功之道被不斷總結(jié)，并且成為無(wú)數(shù)公司效仿的標(biāo)桿。但隨著豐田汽車被大量召回，豐田之道也開(kāi)始受到質(zhì)疑。此次豐田危機(jī)的原因到底是偏離了自己的準(zhǔn)則，還是說(shuō)即使遵循豐田之道也不足以杜絕豐田工廠之外的問(wèn)題？盡管豐田給出的答案是前者，但并不是所有人都表示贊同。一直與通用和福特合作的華盛頓大學(xué)工業(yè)系統(tǒng)工程教授凱拉什·卡布爾（Kailash Kapur）就曾公開(kāi)表示，豐田危機(jī)進(jìn)一步證明了商界領(lǐng)袖應(yīng)重新審視精益生產(chǎn)。

一個(gè)明顯的例子是，鑒于2008財(cái)年的巨虧，提高利潤(rùn)率曾經(jīng)成為豐田回歸原點(diǎn)的當(dāng)務(wù)之急，其核心是重返“節(jié)儉和效率”的理念。當(dāng)時(shí)，豐田成立了“營(yíng)利改進(jìn)緊急委員會(huì)”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），并要在2009年將公司日常支出費(fèi)用降低20%（參見(jiàn)《商務(wù)周刊》2009年8月20日第16期文章《豐田餓了》）。直到今年的召回風(fēng)波后，豐田才深刻認(rèn)識(shí)到圍繞股東價(jià)值經(jīng)營(yíng)和追求利潤(rùn)帶來(lái)的問(wèn)題。

豐田在回歸過(guò)程中可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多對(duì)于豐田之道的新挑戰(zhàn)。以TPS四大核心原則之一的“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”為例，它強(qiáng)調(diào)的是親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息，以深入理解目前的狀況。當(dāng)全球化成為汽車廠商的必然選擇，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，要把第一線所了解到的情況完全傳遞到日本本部，乃至形成從下往上再?gòu)纳贤碌碾p循環(huán)，本身就不是件容易的事。豐田召回風(fēng)波中顯現(xiàn)出來(lái)的信息滯后已經(jīng)印證了這一道理。

圍繞TPS的第二個(gè)挑戰(zhàn)是以人為本的生產(chǎn)理念如何與當(dāng)前制造業(yè)信息化大趨勢(shì)之間實(shí)現(xiàn)平衡。汪中求曾經(jīng)多次去豐田工廠參觀。他認(rèn)為，從生產(chǎn)線到營(yíng)銷管理系統(tǒng)再到物流管理系統(tǒng)，豐田的信息化并沒(méi)與其行業(yè)地位相匹配。他批評(píng)到：“豐田還沒(méi)有意識(shí)到信息化時(shí)代給制造業(yè)帶來(lái)的深度改造的緊迫性。”

在汪中求看來(lái)，生產(chǎn)過(guò)程中依靠員工，有一個(gè)前提是員工的職業(yè)化程度非常高，但隨著員工數(shù)量的大量增加，很難使他們都擁有同等高度的生產(chǎn)技能。“人的敏感度，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)深度肯定高于設(shè)備，但他的可靠程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如設(shè)備?！彼f(shuō)。

前述豐田中國(guó)合資公司前高管對(duì)《商務(wù)周刊》指出，盡管豐田在生產(chǎn)系統(tǒng)中非常強(qiáng)調(diào)一線的反應(yīng)能力和改善能力，但在營(yíng)銷系統(tǒng)和對(duì)于市場(chǎng)的決策和判斷體系中，豐田又采取了高度的中央集權(quán)制。

“豐田并沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)的國(guó)際化而實(shí)行授權(quán)，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都充滿這種快速反應(yīng)的決策機(jī)制?！痹撊耸空J(rèn)為，“豐田在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)只有執(zhí)行者，沒(méi)有思考者和決策者，這樣的人也很難培養(yǎng)出現(xiàn)場(chǎng)的能力。”

他說(shuō)：“決策的后移還造成了信息傳遞的衰減。最后的結(jié)果是，遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)的人不了解現(xiàn)場(chǎng)的全部情況，卻要解決現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題?！?/p>

由此帶來(lái)的是豐田之道在另一個(gè)層面的挑戰(zhàn)，即豐田堅(jiān)持多年的保守、謹(jǐn)慎、封閉的企業(yè)文化如何與其國(guó)際化進(jìn)程相匹配。

豐田的發(fā)展歷史曾經(jīng)遭遇過(guò)多個(gè)障礙，比如勞資糾紛、創(chuàng)始人的猝死、資本市場(chǎng)的開(kāi)放、行業(yè)重組、石油危機(jī)、美日貿(mào)易爭(zhēng)端等等。正是通過(guò)內(nèi)生式的發(fā)展方式，豐田不斷超越了這些障礙，還將其轉(zhuǎn)化為跳板推動(dòng)公司不斷發(fā)展。隨著豐田的全球化，對(duì)于內(nèi)生式發(fā)展的路徑依賴導(dǎo)致了“日本本土為主的集中性決策”。時(shí)至今日，這種策略通常被認(rèn)為是導(dǎo)致日本企業(yè)在海外市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、動(dòng)作僵化的根本原因。

建立內(nèi)生式發(fā)展基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈利益一體化也確實(shí)成就了豐田全球化，但在召回事件頻發(fā)的背景下，批評(píng)者指出，這一供應(yīng)體系造成豐田汽車的零部件供應(yīng)過(guò)于單一，助長(zhǎng)了零部件供應(yīng)企業(yè)的惰性，失去了歐美汽車企業(yè)供應(yīng)商體系的靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力。一旦某一供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不但會(huì)造成更大的浪費(fèi)，豐田還有可能為了確保整體豐田企業(yè)的利益，生產(chǎn)出有質(zhì)量隱患的汽車，最終為此付出更大的代價(jià)。

汪中求認(rèn)為，供應(yīng)鏈利益一體化有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定。而豐田目前所面臨的挑戰(zhàn)在于，在與一類供應(yīng)商締結(jié)了緊密的關(guān)系之后，它還必須促使一類供應(yīng)商與二類供應(yīng)商以及其他類別的供應(yīng)商之間建立類似同盟。盡管通過(guò)供應(yīng)鏈利益一體化，豐田可以降低對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管成本，但隨著豐田的觸角向海外延伸，這種監(jiān)管成本的節(jié)約必然會(huì)造成失控的風(fēng)險(xiǎn)。

如果說(shuō)TPS和供應(yīng)鏈利益一體化是豐田依靠自身力量成長(zhǎng)為世界汽車巨頭的核心因素的話，平臺(tái)化和零部件共通化則最終引領(lǐng)著豐田成為全球化時(shí)代英雄，但由此帶來(lái)的質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)也在本次豐田危機(jī)中暴露無(wú)遺。由于同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動(dòng)窗開(kāi)關(guān)部件存在安全隱患，曾經(jīng)造成了2009年8月豐田在中國(guó)市場(chǎng)上最大規(guī)模的一次召回事件。豐田自2009年以來(lái)召回的1600多萬(wàn)輛汽車中，不僅戰(zhàn)略車型凱美瑞成為被召回的重點(diǎn)，以凱美瑞平臺(tái)開(kāi)發(fā)的系列產(chǎn)品也無(wú)一幸免。

劉鵬承認(rèn)，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的對(duì)象數(shù)量大幅增加，豐田正努力加強(qiáng)包括供應(yīng)商在內(nèi)的質(zhì)量管理，努力打造一個(gè)確保質(zhì)量的“完全機(jī)制”。而平臺(tái)化是迅速滿足消費(fèi)者多樣化需求的一種解決方案。“通過(guò)平臺(tái)化技術(shù)可以在一定程度上降低開(kāi)發(fā)的成本，而開(kāi)展降低成本的努力是為了以更合理的價(jià)格為消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品?！彼a(bǔ)充說(shuō)，“但是這種努力的前提是保證質(zhì)量和安全，在這一點(diǎn)上豐田也從未做過(guò)讓步和妥協(xié)。”

值得一提的是，盡管目前平臺(tái)化已經(jīng)成為汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法，但豐田的平臺(tái)化和大眾所推行的模塊化生產(chǎn)存在些許差異。河田信在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)的觀點(diǎn)是，豐田也采用了一些模塊化生產(chǎn)，但它并不喜歡這種做法，“因?yàn)樨S田認(rèn)為，實(shí)行模塊化，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等就有可能被黑箱化（black box），所以對(duì)此很有戒心”。

河田信也承認(rèn)，在零部件的共通化方面，豐田確實(shí)首次體驗(yàn)到了伴隨混合燃料等電子技術(shù)的共通化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但他認(rèn)為，通過(guò)追究此次教訓(xùn)，豐田驅(qū)使標(biāo)準(zhǔn)化、檢查清單、二次檢查的日程安排，以及其他各種手段，可以將此次失敗變?yōu)樽呦虺晒Φ膭?dòng)力。

突破天花板

沒(méi)有人能全盤否定豐田之道，但或許這個(gè)曾被視為戰(zhàn)無(wú)不勝的商業(yè)模式也暗藏瑕疵，需要持續(xù)改善。過(guò)去20多年，“豐田之道”幫助豐田歷經(jīng)艱險(xiǎn)到達(dá)世界第一的彼岸，接下來(lái)，整個(gè)故事卻突然換了一種講法（參見(jiàn)2010年4月20日《商務(wù)周刊·汽車商業(yè)觀察》封面故事《反思豐田：全球化的禁閉島》）。

歸根結(jié)底，“豐田之道”面臨的這些新挑戰(zhàn)都是它從“日本的豐田”走向“世界的豐田”過(guò)程中的必然。在汪中求看來(lái)，全球化發(fā)展過(guò)程中，豐田在技術(shù)復(fù)制上并沒(méi)有什么問(wèn)題，包括管理技術(shù)，但管理文化的復(fù)制非常困難。這意味著，豐田要成為真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。

“豐田要維持強(qiáng)健的體魄，保持活力，就必須把這個(gè)企業(yè)改造成‘動(dòng)車組’，而不是一個(gè)巨大的‘火車’。”汪中求說(shuō)，“豐田章男成不了豐田的‘火車頭’，他只能成為豐田排在第一排的動(dòng)車組之一。這不僅是豐田的教訓(xùn)，也是全球其他大企業(yè)的教訓(xùn)?！?/p>

在此方面，豐田已不再無(wú)動(dòng)于衷。今年6月24日，豐田宣布提升一批北美和歐洲人士管理日本境外的工廠。由此，豐田在北美的14家生產(chǎn)廠中有12家由非日籍員工管理。在至關(guān)未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)，豐田章男上任后公布的新一屆豐田董事會(huì)名單中，有兩位專務(wù)董事和三位常務(wù)董事都與中國(guó)業(yè)務(wù)有關(guān)，而且，豐田管理體系內(nèi)單獨(dú)以一個(gè)國(guó)家為單位成立一個(gè)部的也只有中國(guó)。但必須指出的是，盡管有所突破，豐田在中國(guó)的決策機(jī)制依然相對(duì)傳統(tǒng)而僵化，無(wú)法適應(yīng)時(shí)刻變化的中國(guó)市場(chǎng)。

從全球來(lái)看，2009年8月11日，豐田章男宣布放棄公司原定的占領(lǐng)全球汽車15%市場(chǎng)份額和成為全球第一大汽車制造商的目標(biāo)，將工作重心回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上。這被看作豐田章男正式接掌豐田后最受矚目的決斷。在中國(guó)市場(chǎng)，豐田計(jì)劃到2012年把年產(chǎn)量從82萬(wàn)輛增加到97萬(wàn)輛，15萬(wàn)輛的增產(chǎn)計(jì)劃與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也趨于保守。豐田強(qiáng)調(diào)在華基本策略沒(méi)有變化的同時(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)鼗谧兊萌遮呏匾?/p>

此前，盡管豐田將車型引入到中國(guó)時(shí)都會(huì)做適應(yīng)性調(diào)整，但不管是市場(chǎng)前期調(diào)查，還是相應(yīng)的改造設(shè)計(jì)，都是以豐田為主。今年7月13日發(fā)布的新花冠則是在豐田總公司的支持下由天津一汽豐田進(jìn)行開(kāi)發(fā)的成果。這也意味著，成立近兩年的一汽豐田研發(fā)中心終于推出了第一個(gè)作品。針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的喜好，改款的新花冠在前格柵、保險(xiǎn)杠、前大燈、前霧燈等多處都進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。

劉鵬強(qiáng)調(diào)，為了將本地消費(fèi)者的需求更好地反饋到商品上，豐田今后仍將奉行這樣的方針，增加本地開(kāi)發(fā)。他表示：“由中國(guó)人主導(dǎo)研發(fā)符合中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品是更為理想的模式。為此，我們正在大力培養(yǎng)相關(guān)研發(fā)人才，并在各個(gè)方面提供全力的支持。”

新花冠上市的另一個(gè)意義在于，它還打破了豐田在華“不打價(jià)格戰(zhàn)”的傳統(tǒng)。在加入世界主流汽車廠商行列之后，豐田一直走高質(zhì)量汽車的路線，它的價(jià)格高于其他普通車型生產(chǎn)商。與老款花冠相比，內(nèi)飾和配置均有所提升的新花冠售價(jià)最多便宜1.5萬(wàn)元。有經(jīng)銷商估計(jì)：“僅新車價(jià)格調(diào)整一項(xiàng)，一汽豐田今年可能就要少賺5億元。”

如果新花冠祭出價(jià)格法寶還是豐田為了實(shí)現(xiàn)年度銷量目標(biāo)的話，有媒體報(bào)道，豐田總部高層透露，由于自身車價(jià)較韓國(guó)對(duì)手高，有意在2013年前把車價(jià)調(diào)低三成，以便和現(xiàn)代汽車這些韓國(guó)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

盡管放緩了速度，豐田還在積蓄新的力量。5月19日新普拉多下線當(dāng)天，豐田的成都新工廠正式投產(chǎn)。這個(gè)早在2008年7月就舉行了奠基儀式的工廠，預(yù)計(jì)年產(chǎn)2.5萬(wàn)輛普拉多越野車和5000輛柯斯達(dá)豪華巴士。此前一汽豐田還宣布，暫停了18個(gè)月之久的四川一汽豐田長(zhǎng)春豐越工廠的建設(shè)重新啟動(dòng)，這個(gè)占地面積98萬(wàn)平方米、總投資38億元的工廠最快將于2012年上半年正式投產(chǎn)，初期規(guī)劃年產(chǎn)能為10萬(wàn)輛卡羅拉。

風(fēng)起于青萍之末。讓“豐田汽車”拋錨的，并不是它不斷提高的發(fā)展目標(biāo)，而是這個(gè)過(guò)程中所滋生的對(duì)于市場(chǎng)的傲慢和只相信“自己人”的偏見(jiàn)?！案纳啤本裨从谪S田生產(chǎn)方式。最近20多年，豐田恰恰是只局限于制造領(lǐng)域的改善，而忽略了將這種精神向其他業(yè)務(wù)單元推廣。而公司稱之為組織，意味它依靠的是各單元之間的共同進(jìn)步從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的進(jìn)步。站在全球化的高度，這種縱橫之間的協(xié)作尤為重要。對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，強(qiáng)化公司的整體改善，還需要更廣的視野、更強(qiáng)的決心、更大的魄力。

豐田：一家全球公司的形與神

豐田遭遇的某些麻煩是全球公司的共性問(wèn)題。越來(lái)越多的企業(yè)已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場(chǎng)、全球性的員工以及全球性的利益相關(guān)者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業(yè)形態(tài)，全球公司在管理方面的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始

一場(chǎng)規(guī)?？涨暗恼倩貛缀踝屫S田汽車顏面喪盡。這個(gè)全球榜樣不得不在登上第一寶座后不久就放慢腳步。今年9月份，豐田首次在全球范圍內(nèi)減產(chǎn)，其中歐洲減產(chǎn)最大，幅度達(dá)到29.7%。與此同時(shí)，該公司也正采取多種舉措，包括技術(shù)層面和管理層面的手段，以挽救其搖搖欲墜的品牌形象。

“愛(ài)之彌深，恨之彌切”。召回事件發(fā)生后，人們對(duì)豐田的質(zhì)疑之聲頓時(shí)四起。以質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)確立其全球地位的豐田卻在質(zhì)量方面栽了個(gè)大跟頭，這的確令人難以接受。然而，如果將豐田置于全球公司的維度進(jìn)行考察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，豐田所遇到的問(wèn)題帶有某些共性。像豐田一樣，越來(lái)越多的企業(yè)已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場(chǎng)、全球性的員工以及全球性的利益相關(guān)者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業(yè)形態(tài)，全球公司在管理方面的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。

雄心對(duì)撞組織容量

通過(guò)其管理創(chuàng)新——精益生產(chǎn)方式，經(jīng)過(guò)多年不懈努力，豐田不僅擺脫了被人嘲諷的低質(zhì)形象，也避免了在日本“孤館春寒”的命運(yùn)。到2007年，美國(guó)已成為其最大市場(chǎng)，貢獻(xiàn)了該公司一半以上的營(yíng)業(yè)收入。但是，豐田成為全球公司的歷程也是一個(gè)與不斷弱化的控制能力艱難作戰(zhàn)的歷程。但是當(dāng)發(fā)展速度與組織容量之間的矛盾最終不可調(diào)和，它終于難以把持了。

豐田從1980年代就開(kāi)始在美國(guó)設(shè)廠，直到1996年之前，許多人仍將它視為一家以日本為中心的公司——一個(gè)從孤島漂流出洋，企圖為其黯淡命運(yùn)抹上一絲暖色的武士。

1995年，非豐田家族的職業(yè)經(jīng)理人奧田碩出任會(huì)長(zhǎng)。次年，豐田發(fā)布“2005展望”新戰(zhàn)略，希望通過(guò)在阿根廷、泰國(guó)、美國(guó)等海外市場(chǎng)大舉設(shè)廠實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。在獲得初步成功后，豐田雄心大增。2002年該計(jì)劃演變?yōu)椤?010展望”，目標(biāo)是到2010年初在全球奪取15%的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)豐田的份額僅為10%。這意味著，其市場(chǎng)份額要在8年內(nèi)提高50%。

原本善于長(zhǎng)跑的豐田由此不斷加速?zèng)_刺。1995—2009年，豐田的海外生產(chǎn)廠數(shù)量幾乎增加了一倍，達(dá)到了52個(gè)，其產(chǎn)銷量及新產(chǎn)品門類也不斷增加。豐田的全球化努力結(jié)出了碩果。2008年，豐田銷量超過(guò)通用汽車，如愿以償拿到了全球最大汽車公司的“榮譽(yù)證書(shū)”。2009年9月，上任僅3個(gè)月的豐田章男在一個(gè)投資者會(huì)議上表示，豐田的全球銷量目標(biāo)是每年增加70萬(wàn)輛。這幾乎相當(dāng)于此前增幅的3倍多。這是一種前所未有的速度。

豐田章男后來(lái)承認(rèn)，公司發(fā)展太快了，而其人力資源又跟不上。他補(bǔ)充說(shuō)：“我不想做世界上最大的公司，而是想做最好的?！弊鲎畲筮€是最好，這或許正是許多全球公司的困惑。在做最大這一宏偉目標(biāo)激勵(lì)下，許多公司不顧一切地追求市場(chǎng)份額，即使以犧牲利潤(rùn)率為代價(jià)也在所不辭。美國(guó)三大汽車公司如此，不少中國(guó)企業(yè)亦難脫臼窠。

但是，企業(yè)像其他許多組織一樣，其發(fā)展會(huì)受到組織容量的限制。任何組織系統(tǒng)的生長(zhǎng)都有極限，這種極限并不完全是由于外部資源和增長(zhǎng)所需物質(zhì)條件的限制造成的，往往遠(yuǎn)在外部資源和物質(zhì)條件構(gòu)成限制之前，組織就停止生長(zhǎng)了。達(dá)到極限的過(guò)程有幾類：第一類是生長(zhǎng)程序中規(guī)定了生長(zhǎng)的極限；第二類是隨著生長(zhǎng)超過(guò)一定限度，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性開(kāi)始減弱，這時(shí)生長(zhǎng)速度放慢；第三類是破壞性的，生長(zhǎng)速度不可控制，破壞了結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，導(dǎo)致整個(gè)組織瓦解；第四類是波動(dòng)型的，由于生長(zhǎng)速度過(guò)快破壞結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，導(dǎo)致局部瓦解，待部分組織死亡后，原有結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性又得到恢復(fù)。

豐田是典型的第四類。一些分析師指出，在加快速度之后，豐田不得不犧牲了質(zhì)量。其實(shí)，更確切地說(shuō)是由于發(fā)展過(guò)快，豐田組織的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性遭到了破壞。早在2005年，時(shí)任社長(zhǎng)的張富士夫就意識(shí)到，最大的挑戰(zhàn)是在保持增長(zhǎng)的同時(shí)不影響到豐田的“公司基因”。他的隱憂不幸成為現(xiàn)實(shí)。隨著豐田不斷提速，這部多年來(lái)一直跑得很穩(wěn)當(dāng)?shù)能囬_(kāi)始失控了。

為了解決工程設(shè)計(jì)能力不足的問(wèn)題，豐田把更多的工程開(kāi)發(fā)工作外包出去，外部工程師承擔(dān)了其30%的工程開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。熟練工人不足的現(xiàn)象也不斷暴露，豐田不得不把部分退休工人重新召回。2009年之前，該公司也曾一度有意識(shí)的放慢發(fā)展步伐。不幸的是，豐田車身上已被裝上了有問(wèn)題的加速踏板，它已欲罷不能了。

除了豐田，遇到組織容量限制的企業(yè)還有許多。今天的諾基亞、戴爾和摩托羅拉都是鮮活例子。某種結(jié)構(gòu)的組織生長(zhǎng)達(dá)到容量極限時(shí)，要進(jìn)一步增長(zhǎng)，必須改變整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于企業(yè)實(shí)際上就是重組。歷史上，愛(ài)立信、IBM都成功改變過(guò)。現(xiàn)在，摩托羅拉則通過(guò)拆分實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)改變。

全球化緩解了本土市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)限制，但全球公司的利益相關(guān)者之間的沖突也會(huì)在一定程度上對(duì)組織容量造成限制。通用汽車如此，豐田也如此。

在豐田成為全球公司的過(guò)程中，始終伴隨著豐田家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的齟齬。豐田章男出任社長(zhǎng)后，豐田家族派與非家族派之間的矛盾一度激化。雙方相互指責(zé)。豐田章男企圖將其前任渡邊捷昭清出公司，但遭到拒絕。1995年至1999年任社長(zhǎng)的奧田碩在任內(nèi)就一直試圖消除豐田家族的影響。召回事件后，他又在私底下表示，豐田章男應(yīng)該離開(kāi)豐田。豐田章男及其支持者則公開(kāi)表示，職業(yè)經(jīng)理人為了更快的規(guī)模擴(kuò)展和更高的利潤(rùn)率而犧牲了質(zhì)量，從而削弱了公司的生命力。這只是全球公司利益相關(guān)者沖突的一個(gè)縮影，更不用說(shuō)豐田汽車與零部件供應(yīng)商和外包承包商的能力匹配問(wèn)題、豐田汽車傳統(tǒng)DNA與外國(guó)生產(chǎn)基地員工之間的文化融合問(wèn)題。

如何平衡利益相關(guān)者之間的沖突是成功的全球公司所不得不考慮的。目前，這仍無(wú)任何成功模式可尋。

“閥門”為何被關(guān)閉？

召回事件突顯了傳統(tǒng)管理模式在全球公司的困境。盡管在諸多方面豐田都已全球化，但從整體上看，它在全球的管理仍沿襲著傳統(tǒng)的“煙囪”模式。在北美地區(qū)，豐田不是作為一個(gè)單一組織形式運(yùn)營(yíng)，而是形同各個(gè)部門的集合，工程設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)和銷售等部門均單獨(dú)向總部報(bào)告，而所有重要決策均由總部做出。它沒(méi)有一個(gè)綜合性地區(qū)總部統(tǒng)管銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及制造等職能部門。在這種垂直結(jié)構(gòu)下，各部門之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)。在豐田全球化的早期，這種模式的缺陷還不十分明顯，成為全球公司之后，其控制方式的有效性就大大降低了。

管理大師德魯克指出，控制的同義詞就是度量（measurement）和信息。也就是說(shuō)，沒(méi)有充分的信息就無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效控制。作為全球公司的豐田遇到的正是這樣一個(gè)問(wèn)題。豐田汽車銷售公司美國(guó)負(fù)責(zé)人吉姆·蘭茲曾在美國(guó)國(guó)會(huì)作證時(shí)表示，他沒(méi)有權(quán)力下令召回問(wèn)題車輛，他也沒(méi)有足夠的相關(guān)信息。一些分析師指出，如果豐田對(duì)其北美部門進(jìn)行整合，集工程設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)和銷售職能于一體，那么這些職能部門中只要有任何一個(gè)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，都可以迅速報(bào)告，并與其他部門一起找到解決辦法。

在全球公司形態(tài)下，企業(yè)的信息通道節(jié)點(diǎn)明顯增加，控制難度前所未有。這就如同有許多進(jìn)水口但只有一個(gè)出水口的水管網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)水管網(wǎng)中，有許多閥門控制著水流。關(guān)閉某些閥門可能影響不大，但某些閥門一旦被關(guān)閉，整個(gè)管網(wǎng)的水流就會(huì)受到很大影響甚至完全停水。我們可以稱之為企業(yè)控制的“水管理論”。

豐田精益生產(chǎn)的成功，就實(shí)質(zhì)而言，它解決了質(zhì)量問(wèn)題的信息發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。由于一線工人有權(quán)在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)及時(shí)現(xiàn)場(chǎng)處理，甚至“拉繩停止整條生產(chǎn)線”，縮短了信息傳遞距離，從而最大限度地減少了質(zhì)量問(wèn)題。早在2005年，張富士夫就表示，希望建立一個(gè)能像豐田裝配線那樣即時(shí)反應(yīng)的管理架構(gòu)。他說(shuō)：“如果出了問(wèn)題，我希望能在一個(gè)小時(shí)內(nèi)得知。”然而，張富士夫顯然沒(méi)有成功。在出現(xiàn)了諸多征候之后，豐田經(jīng)理們還是漠然以對(duì)。很顯然，當(dāng)它成為全球公司之后，其管理“水管網(wǎng)”中閥門關(guān)閉或半關(guān)閉現(xiàn)象就暴露出來(lái)了。

德魯克強(qiáng)調(diào)，控制的原則是經(jīng)濟(jì)，即實(shí)現(xiàn)控制所需的努力越少，那么控制設(shè)計(jì)得就越好。要實(shí)現(xiàn)這種控制，就需要有完善的信息傳導(dǎo)機(jī)制以及響應(yīng)處理機(jī)制。從道理上講，在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，全球公司完全可以考慮通過(guò)“信息直通車”等方式來(lái)解決該問(wèn)題。

豐田正在采取一些改進(jìn)措施。豐田章男表示，要推動(dòng)高級(jí)經(jīng)理們實(shí)際駕駛一下那些浮現(xiàn)問(wèn)題的汽車，目的是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查問(wèn)題，使經(jīng)理們能從顧客的角度而不是僅憑報(bào)告或在會(huì)議室獲取的數(shù)據(jù)來(lái)做出決定。

在全球公司的形態(tài)下，不論員工、客戶還是供應(yīng)商，其復(fù)雜性都要高于單純的本土企業(yè)，企業(yè)管理者如何保證相關(guān)信息準(zhǔn)確無(wú)誤地傳遞到管理中樞，這直接關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制。由于員工、客戶和供應(yīng)商本身就構(gòu)成了三個(gè)重要的信息通道，要保證公司運(yùn)營(yíng)良好，就必須確保這些通道的信息上傳下達(dá)暢通。這其中，員工信息通道是最基本的，因?yàn)椴徽撌强蛻暨€是供應(yīng)商的信息，大多都要通過(guò)這一通道傳送到公司大腦。

總體上看，與美國(guó)汽車公司相比，豐田與供應(yīng)商之間的協(xié)作關(guān)系還是比較密切的，因此理論上供應(yīng)商的信息也應(yīng)該能夠順暢傳遞給豐田。但實(shí)際情況是，大規(guī)模召回事件卻是源自供應(yīng)商部件的設(shè)計(jì)缺陷。那么，為什么豐田沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)呢？問(wèn)題可能還是出在員工信息通道上，是豐田的管理流程和架構(gòu)中的某些“閥門”被關(guān)閉了。

反對(duì)者把責(zé)任推給豐田章男。他們表示，豐田章男拉攏了一幫自己的人，使得經(jīng)理們很難通過(guò)正規(guī)渠道進(jìn)行溝通。一名非豐田家族經(jīng)理表示，公司目前的管理架構(gòu)運(yùn)作起來(lái)就好像是“影子管理團(tuán)隊(duì)”。從豐田章男上任到問(wèn)題曝光，期間不到一年時(shí)間，因此根源可能還不在于豐田章男的管理風(fēng)格，而是出在豐田的管理模式上。它必須通過(guò)管理模式創(chuàng)新以適應(yīng)其作為全球公司的現(xiàn)實(shí)。

現(xiàn)行的公司管理流程和架構(gòu)已有100余年歷史了。對(duì)于全球公司來(lái)說(shuō)，管理模式創(chuàng)新迫在眉睫。他們面臨的一大挑戰(zhàn)是，不論是產(chǎn)品本身還是供應(yīng)鏈或客戶關(guān)系，在全球背景下都變得愈發(fā)復(fù)雜和難以駕馭。以豐田為例，隨著汽車電子以及軟件應(yīng)用比例的提高，與工業(yè)化時(shí)代相比，汽車的復(fù)雜程度大大提高，而這也就意味著企業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨之上升。全球化的供應(yīng)也在無(wú)形中增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。一些企業(yè)正在積極探索，構(gòu)建更加密切的供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系，供應(yīng)商和客戶參與企業(yè)活動(dòng)的情況日益增多。比如，快消品巨頭寶潔公司通過(guò)“聯(lián)發(fā)”式創(chuàng)新邀請(qǐng)供應(yīng)商和客戶參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還有一些公司邀請(qǐng)客戶制做廣告等等。

全球公司控制中遇到的另一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是全球監(jiān)督問(wèn)題。在一個(gè)媒體極為發(fā)達(dá)的時(shí)代，企業(yè)如同玻璃屋中的舞者，無(wú)處可藏。三鹿奶粉事件和最近爆發(fā)的蒙?！安邉濋T”就充分證明了這一點(diǎn)。對(duì)于全球公司而言，這個(gè)問(wèn)題更為致命，某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)的麻煩就可能會(huì)演變?yōu)槿蚴录?，傳統(tǒng)的處理手法只會(huì)欲蓋彌彰，豐田是教訓(xùn)之一。

全球文化的兩難

在德魯克看來(lái)，企業(yè)控制就是關(guān)于“確定目標(biāo)和確定價(jià)值觀”。在全球公司中，由于企業(yè)員工文化背景迥異，確定價(jià)值觀的難度大大增加，文化沖突在全球公司中將更為普遍。當(dāng)然，它未必會(huì)以亨廷頓所描述的激烈方式表現(xiàn)出來(lái)，但不論顯性沖突還是隱性沖突，都會(huì)對(duì)全球公司造成消極影響。

豐田的成功依賴于其精益生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)模式又根植于豐田文化。自從加速全球擴(kuò)張后，豐田在全球共有大約40萬(wàn)名員工。這給豐田帶來(lái)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，文化多樣性也使它面臨精益生產(chǎn)模式和豐田文化難以在全球復(fù)制的問(wèn)題。當(dāng)豐田還只是一家日本跨國(guó)企業(yè)時(shí)，由于多數(shù)員工是日本人，它還可以利用作為隱性規(guī)則的價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)公司員工的行為。隨著海外擴(kuò)張的加速，它不得不更多依靠外籍員工，這些員工不可能都像本土員工那樣嚴(yán)格遵守豐田的傳統(tǒng)，甚至豐田公司也不能像對(duì)待自己的本土員工一樣給予他們終生雇傭制這樣完備的福利保障，豐田生產(chǎn)模式在那里變形走樣幾乎是不可避免的必然。

在豐田成為全球公司后，其身份屬性因利益關(guān)系而悄然改變。1980年代，豐田開(kāi)始在美國(guó)進(jìn)行直接投資時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)，它被視為百分之百的日本企業(yè)。30年后，許多美國(guó)人在下意識(shí)中也認(rèn)同豐田是他們的公司。在豐田有投資的美國(guó)各州，不論是政客還是員工或經(jīng)銷商，豐田召回事件發(fā)生后都極盡所能保護(hù)豐田。這也是全球公司的一大特點(diǎn)。盡管如此，這并不意味著豐田的企業(yè)文化已被其全球員工所接納。

為在全球范圍內(nèi)確定和推動(dòng)其價(jià)值觀，豐田成立了豐田學(xué)院，并設(shè)立一個(gè)旨在加強(qiáng)全球豐田公司有機(jī)整合的內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)組織，對(duì)豐田本土和海外公司的全球領(lǐng)導(dǎo)候選人以及中層經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)，加深他們對(duì)豐田之道的認(rèn)識(shí)和理解。但是，也有產(chǎn)業(yè)觀察家指出，豐田的文化并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)全球化。這不僅是豐田的問(wèn)題，也是諸多全球公司普遍遇到的二難。一方面，如果其母國(guó)企業(yè)文化中的積極因素未能在全球得到有效傳播和接納，它就很難在全球范圍內(nèi)延續(xù)在母國(guó)的成功；另一方面，如果公司在全球范圍內(nèi)強(qiáng)行推行母國(guó)企業(yè)文化，則又很可能激發(fā)內(nèi)部沖突。因此，全球公司必須積極探索文化融合，構(gòu)建跨國(guó)界的新型企業(yè)文化。

當(dāng)然，從更寬的視角來(lái)看，全球公司還必須刷新其對(duì)管理的認(rèn)識(shí)。一些管理學(xué)者指出，我們正處在一個(gè)企業(yè)員工自由度越來(lái)越大的時(shí)代，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這將會(huì)對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生極為深遠(yuǎn)的影響。IBM公司CEO帕米薩諾也表示，在全球公司中“層級(jí)森嚴(yán)、命令加控制式的模式再也行不通了”。

由于企業(yè)組織變得愈發(fā)復(fù)雜，所處環(huán)境又充滿不確定性，員工文化和思想愈發(fā)多元化，加之知識(shí)不斷擴(kuò)散，全球公司正在發(fā)現(xiàn)其所向披靡的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)失效，傳統(tǒng)的管理理念和管理模式將不再適用。在這種情況下，企業(yè)必須積極探索全新的管理模式。豐田在召回事件后采取的補(bǔ)救措施如果不納入到這一軌道，極可能會(huì)只解表熱而無(wú)法除根。