21世紀亞洲銀行競爭力排名研究已歷經(jīng)5年。

我們欣慰地看到，5年來，亞洲銀行、保險競爭力排名研究，正隨著亞洲市場的崛起，引起了世界的關注。

亞洲金融業(yè)正在崛起。這注定是從我們這代人開啟的歷史使命。亞洲銀行、保險競爭力排名研究的意義正在于此。

作為秉承“中國道路，全球價值”的《21世紀經(jīng)濟報道》，我們始終如一地在做的重要工作之一，就是關注、支持、記錄亞洲金融市場的成長、進步和壯大。此外，我們還要記錄下亞洲金融家們的成長、睿智和行動。從亞洲金融家的思想邏輯，到亞洲金融機構的行動邏輯，再到亞洲金融市場的風起云涌，所串聯(lián)起來的才是一個全面、清晰的鏈條。

一個屬于亞洲的21世紀，需要亞洲金融家們的集體智慧。因此，我們向亞洲的金融家們致敬，并從2009年起持續(xù)地以“亞洲金融家50人訪談”的名義，記錄下他們的睿智和行動。我們相信，這種原生態(tài)記錄將有助于亞洲金融的未來。

長路漫漫，道阻且長。亞洲金融需要更多向上生長的力量。而現(xiàn)在，一切才剛剛開始。

三個月前，當利明獻從花旗（臺灣）銀行董事長空降到廣發(fā)銀行任行長時，多少令人感到意外。而自從利明獻在6月18日的股東會公開亮相后，一直低調從事，除必要的公務場合外，幾乎見不到他的身影。

廣發(fā)行內部人士稱，數(shù)月來，其實利行一直在調研和訪談廣發(fā)行的各級員工，且密集拜訪廣東省政府及相關監(jiān)管部門，以求盡快熟悉廣發(fā)行和廣發(fā)行所處情勢。

10月11日，上任百日的廣發(fā)銀行行長利明獻接受本報訪問，暢談對大陸銀行業(yè)的感受和廣發(fā)銀行未來發(fā)展，利明獻稱，無論臺灣還是大陸，做銀行都要講求好質量，廣發(fā)未來要成“一流商業(yè)銀行”。

利明獻今年6月剛到任，廣發(fā)行上半年的業(yè)績令他和他的同事們倍受鼓舞。

截至今年6月底，廣發(fā)行凈利潤刷新歷史同期紀錄，凈利潤達人民幣36億元，同比增幅達79.7％，今年上半年凈利已超越去年全年凈利。自2006年重組以來，廣發(fā)銀行已連續(xù)三年實現(xiàn)盈利。

雖然利明獻在花旗（臺灣）銀行擔任過董事長，被認為是“善于將國際銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗與本土濃厚人情味融合”的管理者，但是，他亦坦承到廣發(fā)銀行對他而言將是一次挑戰(zhàn)。

下一步，利明獻新官上任是否火三把也將拭目以待。

1.利氏“土洋結合”經(jīng)驗

《21世紀》：你被選中來廣發(fā)行的原因是什么？

利明獻：之所以選中我，首先可能是由于我與大陸同事講同樣的語言、有同樣文化背景，我17年來往來大陸臺灣30余趟。其次，我在花旗銀行工作20多年，對怎樣將國際銀行管理經(jīng)驗引進并融入到本土機構有一定經(jīng)驗。

所以說，我被派來廣發(fā)銀行的原因，一是我和大陸同根同宗，想在大陸工作。二是我在臺灣的銀行管理工作經(jīng)驗，相信能夠復制臺灣本土化的成功經(jīng)驗，幫助廣發(fā)行。

《21世紀》：你來廣發(fā)行三個月了，是否完全了解了這家銀行？

利明獻：我來了廣發(fā)三個月，感覺第一個就是廣發(fā)行過去三年多已經(jīng)有蠻好的基礎結構。十幾年前，廣發(fā)銀行本來就是一流的股份制商業(yè)銀行，到2002、2003年之后就慢慢的有些衰退，一直到2006年底改組引進四大股東。這段時間也是國內銀行業(yè)發(fā)展最快的時期，所以廣發(fā)行錯失了快速發(fā)展的時機。

不過可喜的是，經(jīng)過近幾年的改進，我們看到廣發(fā)行已經(jīng)在體制上有明顯的變化。當然從綜合競爭排名來看，廣發(fā)行在股份行里面還是靠后，但有些業(yè)務排在前面，比方信用卡、中小企業(yè)貿(mào)易融資。

我最近聽到行員的心聲，一方面是對廣發(fā)很高的期望，一方面又對廣發(fā)的現(xiàn)狀有很多不滿意的地方，當然這也是為廣發(fā)好，都急于向一流的股份制商業(yè)銀行轉。但是，我們首先要根據(jù)廣發(fā)的現(xiàn)狀、中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，監(jiān)管部門的金融政策來制定適合廣發(fā)行發(fā)展的戰(zhàn)略。

《21世紀》：不論在花旗臺灣，還是在廣發(fā)行，你都會遇到“土洋結合”的問題，你如何看待和平衡這類差異？

利明獻：每一個外籍人士不管到大陸還是到臺灣，都要變得本土化，都要學當?shù)氐奈幕踔翆W中文，但在執(zhí)行政策的時候，他可能會說總部的規(guī)定是這樣，我們就照這樣做，但本土的同事會覺得還是要入鄉(xiāng)隨俗。面對當?shù)厝说牧曅浴⒉煌鍪路椒?，或者不同的客戶需求，多少都會有一些調整，每家外資銀行都差不多。我先會去了解、溝通，通過溝通解決問題。

當然，臺灣市場畢竟太小，其“土洋結合”模式可以為借鑒，但不是完全復制。畢竟大陸市場是個龐大的市場，大陸市場在“土洋結合”的管理上要實現(xiàn)創(chuàng)新，最后形成的管理模式必定既是享有全球經(jīng)驗的，又是帶有東方智慧的。

目前，花旗銀行在廣發(fā)銀行被賦予管理權，一旦被賦予管理權就有管理的責任，相對也有義務，花旗的管理是要得到大家認同，除了員工認同，還要讓其他的股東都認同。

《21世紀》：臺灣的金融業(yè)市場化發(fā)展較早，2000多萬人口擁有超過50家銀行，競爭非常激烈，這對大陸金融市場有何借鑒之處？未來兩地金融將會怎樣融合？

利明獻：臺灣銀行業(yè)在市場化方面可能較大陸先行了一步。但大陸的市場容量、發(fā)展速度和發(fā)展前景是臺灣所不能比擬的。隨著海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議（ECFA）的簽訂和兩岸經(jīng)濟金融往來的提升，海峽兩岸在金融業(yè)方面將構建互利雙贏的合作平臺，合作將得到進一步加深和拓寬。

我想，可以在某些方面借鑒臺灣金融業(yè)的發(fā)展和監(jiān)管經(jīng)驗來協(xié)助大陸推行金融改革和發(fā)展，也可以利用臺灣豐富的國際金融人才，協(xié)助大陸銀行及其他金融機構提高經(jīng)營管理水平。而大陸市場則是臺灣金融機構的必爭之地，是任何一家臺灣金融機構都不可忽視的關鍵性市場。

2.一流銀行打造術

《21世紀》：你提到廣發(fā)行要在未來3-5年內變成一流商業(yè)銀行，具體怎么著手？

利明獻：我們目前正在做未來3－5年的規(guī)劃，有些部門提出三年要增四倍以上，有的可能是不到一倍，有一定的差異，我們在統(tǒng)一規(guī)劃出合理的目標。年底之前，我們把未來三年的計劃定下來，我的責任就是確定目標、執(zhí)行目標和達成目標。

達成目標還要看我們的后臺支撐體系夠不夠，包括IT系統(tǒng)、作業(yè)部門、風險控管、人事部，不只是口號而已。

要成為一流的股份制商業(yè)銀行，除了規(guī)模外，業(yè)務特色也可以成為一流銀行，比如信用卡業(yè)務、貿(mào)易融資業(yè)務等等。兩年也好，三年也好，如果業(yè)內認為廣發(fā)信用卡、中小企業(yè)業(yè)務、財富管理是一流的，廣發(fā)行也是一流。所以真正務實的是把業(yè)務質量搞好，它自然就反映在外在面，得到客戶認同。

《21世紀》：廣發(fā)行是全國性牌照，全國性銀行，但因為前幾年發(fā)展受挫，往往被誤解為區(qū)域性銀行，如何使其品牌形象能夠跟全國性銀行定位更加符合？

利明獻：曾經(jīng)在北京有人問：廣發(fā)行不是廣東的銀行嗎？怎么跑到北京來做生意了。這說明大家還一直誤解廣發(fā)行還是廣東的區(qū)域性銀行。這也是以前不重視品牌形象的后果。我們覺得，做全國性的銀行首先要打造全國性的品牌形象，不管是業(yè)務上，還是其他方面。不僅要讓一般的消費者知道，還要讓我們的客戶要了解廣發(fā)是一個什么樣的銀行。

新的品牌定位將是打造專業(yè)、高效的金融服務品牌，服務中高端消費者，快速解決客戶的金融需求，成為業(yè)內領先的金融服務提供者。自去年9月份開始，廣發(fā)行已啟動了全面的品牌建設工作，打造全新的廣發(fā)品牌，目前這項工作正在進行當中。我們還將著手對銀行所有的網(wǎng)點重新改造，完全按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的服務理念和模式改造。

《21世紀》：有消息說廣發(fā)行已經(jīng)成立上市項目組，IPO的工作方案已經(jīng)出臺，目前進展如何？

利明獻：在我看來，IPO只是一個改善資本結構的一個步驟，改善資本結構有幾種方式，第一個當然是股東增資，前段時間我們四大股東剛剛增資150個億。第二種方式是次級債，目前次級債發(fā)行工作已正式啟動，各項工作正緊鑼密鼓地進行，管理層力爭在今年完成50億次級債的發(fā)行任務。第三個才是IPO，廣發(fā)銀行已將IPO納入工作計劃，有關上市準備工作正在有序進行，但上市時間、地點未定。

我要強調的是IPO不是一個結果或目的，廣發(fā)銀行現(xiàn)在更重要的是把業(yè)務質量做好，包括凈利率，就是說資產(chǎn)負債質量要好。第二個就是呆帳率，我們花很多時間去改造風險管理機制，目前，我們已經(jīng)基本上已經(jīng)完成華北、華東、華南三個區(qū)域管理中心的構建，聘任區(qū)域的風險管理主管，以后還要在每個分行指派首席風險官，讓我們的風險管理制度變成比較合理制度，目的就是要管理風險，把呆帳率控制到最低的程度。第三個當然是業(yè)務的特色，在上半年，廣發(fā)銀行凈賺了36個億，比去年一年還多，利潤率我們增長了80%，在所有股份制銀行中是增長最快的，這個增長的確給我們很大的鼓舞。我覺得現(xiàn)在把質量做好，確定戰(zhàn)略目標，為此我們要大力地發(fā)展中小企業(yè)、財務管理，然后在長三角網(wǎng)點的布置要加快，還要把人才布置好，我們要留住好的人才，要培訓中級干部，然后讓高級干部要有明確的一個目標。

總行跟分行在之前是比較松散，以后聯(lián)動要更密切，分行要能夠貫徹執(zhí)行總行的戰(zhàn)略目標，而且是兼顧總量和質量。

這些東西做好的話一定對我們IPO上市以及獲得投資者認可有很大的幫助。

《21世紀》：分行網(wǎng)絡是銀行目前擴張的有力支撐，自去年長沙分行開業(yè)后，下一步在設立分行方面有何計劃？依據(jù)什么原則實施？

利明獻：首先，廣發(fā)銀行定位是全國性的商業(yè)銀行，所以在網(wǎng)點布置一定是隨著國內經(jīng)濟發(fā)展，第一個是經(jīng)濟總量比較大的地方；第二個是經(jīng)濟發(fā)展?jié)撃鼙容^大的地方。

總的目標是廣發(fā)銀行未來的業(yè)務發(fā)展將突破以往“區(qū)域性銀行”的成見，面向全國的重點區(qū)域拓展網(wǎng)點，開拓環(huán)渤海和長三角地區(qū)，鞏固珠三角地區(qū)，同時在適當?shù)臅r機進軍中西部。

具體而言，未來幾年我們機構布局將重點關注長江三角洲城市群、京津冀城市群、成渝城市群、山東半島城市群、遼中南城市群、海峽兩岸城市群和中原城市群。當然，我們也將積極貫徹落實國家西部大開發(fā)和支援新疆的政策，選擇適當時機，在西部地區(qū)的主要城市設立分行。

我覺得，網(wǎng)點鋪設一定要經(jīng)過科學化的預算，不是為設網(wǎng)點而設網(wǎng)點。

3.“做銀行要重勢和前瞻”

《21世紀》：近年來，中小企業(yè)漸漸獲得政府和社會的重視，您怎么看待中小企業(yè)業(yè)務對于銀行的作用？

利明獻：首先，中小企業(yè)貸款我們要快速發(fā)展，因為它將來是中國經(jīng)濟發(fā)展非常重要的一環(huán)，而且中小企業(yè)發(fā)展快的話，日后也會變成大客戶。

從臺灣經(jīng)驗來看，中小企業(yè)的特質，就是老板決定一切。要不要在銀行押匯、開帳、存款、借款，可能是老板一個人就決定了，相對銀行而言個體營銷成本會比較低。

另外，臺灣和大陸很多中小企業(yè)是進出口導向，如果把境外的金融服務、現(xiàn)金流管理、貿(mào)易融資管理做好，它們的大部分現(xiàn)金流就經(jīng)過銀行。如果基本的金融需求得到滿足，將來就可以做更高層次的資本市場、股權和投資銀行的服務。

從銀行的角度來講，中小企業(yè)還有財富管理的業(yè)務潛力。一個中小企業(yè)老板的錢可能經(jīng)常在香港、新加坡、美國、臺灣發(fā)生調動，要做財富管理的話必須對國際金融市場的職責要充分理解，熟悉貨幣走勢，要了解各式各樣理財產(chǎn)品，所以我們也要培訓提升員工各方面專業(yè)能力。隨著國內金融發(fā)展,我認為中小企業(yè)財務管理也可能會引進包括臺灣在內的國際上在這方面的經(jīng)驗。

《21世紀》：目前，大陸銀行注重于中間業(yè)務的提升，包括業(yè)務結構和收入結構都逐漸出現(xiàn)變化，但似乎中間業(yè)務形態(tài)和比重并沒有出現(xiàn)根本的變革，以你在臺灣的經(jīng)歷，你怎么看待這個現(xiàn)狀？

利明獻：以我的感覺，臺灣和大陸的銀行業(yè)對中間業(yè)務收入的理解還是有些差異。在境外的銀行利差太小，所以大家都想辦法在中間業(yè)務上面賺取利潤，拼命擴充中間業(yè)務。比如信用卡利差比較大，就一擁而上非理性擴張，呆賬率非常嚴重，前段時間，臺灣有幾家銀行為此總共賠了上千億臺幣，非常慘痛的教訓。因此，盲目去追求中間業(yè)務的收入結果，就會進入一個逆向的選擇，最后得不償失。

目前，大陸銀行中間收入的市場份額比重不高，是因為銀行現(xiàn)在利差很大，沒有動力真正去做中間業(yè)務，但是銀行又會感覺到，利差將來慢慢會變小，監(jiān)管機構對資本約束也在加強，所以往中間收入靠。這是未來的趨勢，做銀行必須有前瞻意識。相對而言，我認為公司客戶的中間業(yè)務收入潛能還是很大的。不過，現(xiàn)在集團型企業(yè)的錢也比較難賺，很多東西他們有自己的方法，它本身大到跟銀行一樣，所以跟銀行議價的能力也非常高。

《21世紀》：信用卡發(fā)展目前有兩種觀點，一是事業(yè)部制獨立發(fā)展，二是作為零售銀行的一個部門發(fā)展，你如何看？

利明獻：其實，事業(yè)部制和部門制都對，關鍵是看這家銀行的信用卡發(fā)展到了什么階段，發(fā)展到了多大規(guī)模。規(guī)模不大時，自然是部門制好，服從和服務于零售銀行整個格局；規(guī)模壯大了，零售銀行部門已經(jīng)不好駕馭，可以選擇事業(yè)部制。總之，沒有任何制度的好與不好，要視情況和階段，選擇最適合自己的。

現(xiàn)在我正思考的一個問題是，如何建立起適合廣發(fā)銀行自身特色的條線專業(yè)功能管理與分行直接管理并重的組織架構。下一步會推動分行管理與專業(yè)條線管理并重的組織架構改革。專業(yè)條線功能管理包括產(chǎn)品、風險、個金銷售、公司銷售等方面，分行在這些方面都要給予相應的人員配置。在做好人員配置的同時，組織架構也要做相應的改造，將來人員的考核薪資等制度也要隨之改變。