在世紀(jì)之交，京東方成功地跨越了一場產(chǎn)業(yè)替代之危，從CRT（顯像管）顯示技術(shù)躍升至TFT-LCD（液晶）顯示技術(shù)，我稱之為“超越第一種替代之?！?。在新世紀(jì)第一個十年中期，京東方又跨越一場人才替代之危，以“百將千才”的人才戰(zhàn)略，在京東方15周年慶典上，平均年齡40歲上下的新領(lǐng)軍團隊集體亮相，我稱之為“超越第二種替代之?！?年前，我們開始跨越新的一場增長模式替代之危，從偏重投資驅(qū)動轉(zhuǎn)型為注重價值創(chuàng)造驅(qū)動，我稱之為“超越第三種替代之危”。我認為，任何一個企業(yè)始終面臨這三種替代之危。

在2008年和2009年的全球性金融危機中，中國以萬億量級的巨額投資又一次拉動了經(jīng)濟高速增長，2009年GDP增長率高達8.2％。但是，舉國上下喜憂參半，而最大的憂患在于如何轉(zhuǎn)變增長模式，大至國家小至企業(yè)莫大于此。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我必須想清楚一個根本問題：我們和那些知名的全球企業(yè)究竟差距在哪里？我思考的答案顯而易見：核心競爭力、穩(wěn)定盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力，我統(tǒng)稱為“價值創(chuàng)造能力”。

中國企業(yè)再不能忽視基業(yè)常青的根本：創(chuàng)造價值是企業(yè)存在的理由，價值創(chuàng)造驅(qū)動是企業(yè)的原動力，也是企業(yè)的持久生命力。

雙輪驅(qū)動

企業(yè)增長離不開兩大驅(qū)動，一是投資驅(qū)動，以資本投入實現(xiàn)企業(yè)擴張；二是價值創(chuàng)造驅(qū)動，以技術(shù)、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，打造別人短期內(nèi)難以復(fù)制的核心競爭力，實現(xiàn)長期穩(wěn)定盈利和企業(yè)價值最大化。

投資驅(qū)動和價值驅(qū)動是企業(yè)成長過程中量與質(zhì)的統(tǒng)一，互為依托，互為條件，相互促進，最終實現(xiàn)企業(yè)做大做強。我們不能忽視，投資驅(qū)動在某一階段對企業(yè)產(chǎn)生較大的推動力，但只有將企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)素質(zhì)的提高納入同步軌道，企業(yè)才可以持續(xù)保持增長勢頭。依靠價值創(chuàng)造驅(qū)動，企業(yè)才有長期穩(wěn)定的投資回報。

兩個理論

如果一個企業(yè)單純注重投資驅(qū)動，非常容易跌入自己編織的擴張陷阱。著名的古典經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯早就提出“資本邊際效率遞減規(guī)律”，他指出：“人們預(yù)期從投資中獲得的預(yù)期利潤率，將因增添的資產(chǎn)設(shè)備成本提高和生產(chǎn)出來的資本數(shù)量的擴大而趨于下降?！?/p>

當(dāng)代“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特在研究競爭優(yōu)勢時提出了著名的“四個階段”的理論：生產(chǎn)要素驅(qū)動、投資驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動和財富驅(qū)動。在要素驅(qū)動階段，競爭優(yōu)勢得益于某些基本的生產(chǎn)要素，諸如擁有自然資源或者擁有豐富廉價的勞動力；在投資驅(qū)動階段，競爭優(yōu)勢的升級主要由投資供給推動；在創(chuàng)新驅(qū)動階段，刺激企業(yè)不僅要靠先進技術(shù)，而且還要不斷地對這些生產(chǎn)技術(shù)進行改進和創(chuàng)新。

我認為，創(chuàng)新驅(qū)動就是價值驅(qū)動的實質(zhì)。

核心能力

管理學(xué)大師彼得德魯克早在1970年代就關(guān)注到企業(yè)成長的危機。他曾感慨：“成長是如此脆弱?！钡卖斂藶榇司僦赋?，如果企業(yè)長期保持高速擴張決不是一種健康現(xiàn)象，它所造成的緊張、弱點以及隱藏問題使得企業(yè)極為脆弱，一經(jīng)風(fēng)吹草動就會釀成重大危機。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個經(jīng)濟成就目標(biāo)，而不只是一個體積目標(biāo)。

在更早的1920年代，劍橋?qū)W派創(chuàng)建人馬歇爾提出了“企業(yè)內(nèi)部成長論”。他指出企業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關(guān)，這種知識與技能就是企業(yè)的能力。

1959年，馬歇爾的門徒潘羅斯出版了劃時代的《企業(yè)增長理論》她的進一步研究表明，企業(yè)資源和能力是構(gòu)成企業(yè)效益的穩(wěn)固基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部存在著通過知識積累來拓展生產(chǎn)領(lǐng)域的機制，而且這種知識的積累是一種內(nèi)部化的結(jié)果。

這個理論一直延續(xù)到普拉哈萊德和哈默在1990年發(fā)表的《公司核心能力》。他們影響深遠地指出，企業(yè)短期競爭力來源于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格與性能，而長期競爭優(yōu)勢則來源于企業(yè)能實現(xiàn)低成本、反應(yīng)迅速、獨特的“核心能力”，這種核心能力具備延展性，能為客戶提供可識別的根本價值差異，也是競爭對手難以模仿的能力和知識。

能力階梯

京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場全球性產(chǎn)業(yè)替代之危。當(dāng)全球顯示領(lǐng)域在跨世紀(jì)之際出現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)折點時，京東方抓住產(chǎn)業(yè)替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

在外人看來，京東方從2003年開始，用5年的戰(zhàn)略執(zhí)行，通過實施收購、消化、吸收、再創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)造了“境外收購、國內(nèi)扎根、帶動配套”發(fā)展模式，總體上走的是“投資驅(qū)動”道路，如今，我們又在全球性經(jīng)濟危機和產(chǎn)業(yè)低潮時抓住機遇，以175億投資于6代線，同時以280億投資興建8.5代線，還是以投資驅(qū)動為引擎。

其實，并不盡然。京東方從1995年開始就成立預(yù)研小組，前瞻性地研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與技術(shù)趨勢。歷經(jīng)3年戰(zhàn)略選擇，我們在1997年做出了戰(zhàn)略抉擇，進軍TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示領(lǐng)域），而且決定進入液晶面板這一核心器件環(huán)節(jié)，在全球顯示領(lǐng)域搶點產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略制高點和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。從此我們進入了為期5年的要素積累，包括技術(shù)、客戶、供應(yīng)鏈、人才、管理、資本等等。正因如此，京東方在2003年才敢于以蛇吞象方式并購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社，并能夠?qū)⑵浼夹g(shù)與生產(chǎn)線快速移植到國內(nèi)，建成在全球范圍內(nèi)良品率爬升最快且運營效率最高的5代線。我們贏的不是僥幸。

從總體態(tài)勢看，自2003年至2009年，京東方的確處于投資驅(qū)動階段。這是由于液晶顯示的產(chǎn)業(yè)規(guī)律所決定的，必須形成適度的制造規(guī)模與齊備的產(chǎn)品體系，才能在全球競爭中立于不敗之地，并奠定長期穩(wěn)定盈利的基礎(chǔ)。但是，京東方并沒有過度依賴于投資驅(qū)動，因為我們深知，必須埋頭苦練技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造之內(nèi)功。

從2003年跨國并購后，又歷時7年，京東方在技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、市場企劃與營銷、供應(yīng)鏈建設(shè)、生產(chǎn)制造、信息系統(tǒng)等關(guān)鍵功能性能力建設(shè)方面取得了巨大進步，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出。更關(guān)鍵的是形成了原創(chuàng)性核心技術(shù)的創(chuàng)新能力。我們現(xiàn)在擁有了5000余項可使用專利，年自主申請新專利數(shù)量500余項。這就是我們能以總投資450億在一年之內(nèi)上馬6代線和8.5代線的能力基礎(chǔ)。

價值驅(qū)動

關(guān)注液晶顯示技術(shù)15年、進入液晶顯示領(lǐng)域7年以來，京東方原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)新的核心能力在中國企業(yè)中已名列前茅。經(jīng)歷了多次殘酷的行業(yè)周期性沖擊和全球競爭的洗禮，京東方經(jīng)營管理的相關(guān)功能性和系統(tǒng)性能力得到了不斷的積累、檢驗和提升，運營能力也已名列業(yè)內(nèi)前茅。我們面臨的新挑戰(zhàn)就是如何超越行業(yè)周期律影響，實現(xiàn)“長期穩(wěn)定盈利”發(fā)展模式。為此，我們在三年前提出要加快從投資驅(qū)動向更加注重價值創(chuàng)造驅(qū)動轉(zhuǎn)變，制定了新的競爭戰(zhàn)略，即“鋼劍戰(zhàn)略”。其核心在于通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，從投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向注重價值創(chuàng)造驅(qū)動。

這一新戰(zhàn)略基于京東方在2003年給未來20年所確立的發(fā)展愿景——成為全球顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)。其戰(zhàn)略目標(biāo)是：從2008年至2012年，構(gòu)建價值創(chuàng)造驅(qū)動和長期穩(wěn)定盈利企業(yè)發(fā)展模式，成為既有適度規(guī)模又有徹底產(chǎn)品群的攻守自如之業(yè)內(nèi)強者，核心競爭力和盈利能力進入全球第一集團。

在全球產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點時，我們跨過了產(chǎn)業(yè)替代之危。在我們邁向世界級企業(yè)過程中，我們平滑過渡了人才替代之危。在我們已經(jīng)從中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者邁向世界領(lǐng)先企業(yè)的進化中，我們必須跨越增長模式的替代之危，否則我們就是大而不強的企業(yè)。

在當(dāng)今全球3C融合的浪潮中，“規(guī)模投資驅(qū)動”必將被“價值創(chuàng)造驅(qū)動”所替代。中國企業(yè)必須時刻清醒地認識到這場“替代危機”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。