盡可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，并不是每家房地產(chǎn)企業(yè)都能夠知行合一。

A企業(yè)總部曾試圖大規(guī)模推進(jìn)戰(zhàn)略采購，由集團(tuán)指定合格供方進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化方面的探索，但卻遭到了華東區(qū)域公司一把手的強(qiáng)烈反對：總部所在的區(qū)域非華東片區(qū)，不了解當(dāng)?shù)氐男枨?，由集團(tuán)指定供應(yīng)商不能實(shí)現(xiàn)“因地制宜”，而一旦用了集團(tuán)戰(zhàn)略伙伴的產(chǎn)品，房子賣得不好是誰的責(zé)任？集團(tuán)指定了采購供方，在項(xiàng)目公司配合不好怎么辦？面對該區(qū)域年度所貢獻(xiàn)的業(yè)績占據(jù)集團(tuán)總業(yè)務(wù)額的半壁江山，總部的“標(biāo)準(zhǔn)化”構(gòu)想夭折，集團(tuán)戰(zhàn)略合作伙伴也隨之砍掉一半。

房地產(chǎn)企業(yè)是集成商，并不是住房產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者。這一角色注定企業(yè)核心競爭力與其整合各方資源的能力息息相關(guān)。與此同時(shí)，不可否認(rèn)住房產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性，生產(chǎn)效率與規(guī)模、成本控制與品質(zhì)管理都會對最終利潤產(chǎn)生影響。

集團(tuán)采購無疑為提高效率創(chuàng)造可能：每個(gè)項(xiàng)目公司不必要對大宗產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)招投標(biāo)，而是由戰(zhàn)略合作伙伴在各布局區(qū)域?qū)ｉT服務(wù)，但若從集團(tuán)采購的清單壓縮采購目錄更進(jìn)一步，從設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化開始，盡可能實(shí)現(xiàn)部品部件標(biāo)準(zhǔn)化，推動阻力卻很大。

除了分門別類地對合格供方進(jìn)行公正客觀的嚴(yán)格篩選外，還必須消除來自企業(yè)內(nèi)部的“雜音”。

產(chǎn)生“雜音”有多重原因，不乏有供方失信，在項(xiàng)目上配合能力較弱等問題，也有開發(fā)企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)制職能不清晰問題，更包括采購這樣一個(gè)敏感崗位容易滋生的“灰色”利益鏈條問題。

能在多大程度上推動標(biāo)準(zhǔn)化，歸根結(jié)底，在于企業(yè)的管理體制是否對采購模式的創(chuàng)新給予支持，企業(yè)管理者在多大程度上釋放這種決心。

至少萬科集團(tuán)在這方面嘗試的態(tài)度是堅(jiān)決的，從2001年開始進(jìn)行集中采購時(shí)就非常明確地指出，各分公司必須與集團(tuán)確定的供應(yīng)商資源合作，無權(quán)與其他企業(yè)合作，除非在總部進(jìn)行報(bào)備。自今年6月9日開始，萬科精裝修房必須按照標(biāo)準(zhǔn)化方案執(zhí)行，非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不予審批和執(zhí)行。

而高層更對采購部門的決策權(quán)給予了相當(dāng)大的支持，相比較那些受到來自不同領(lǐng)導(dǎo)推薦產(chǎn)品的“干擾”，職業(yè)經(jīng)理人的選擇評估相對客觀。

有人對標(biāo)準(zhǔn)化的理解是片面的，標(biāo)準(zhǔn)化并非抹殺了個(gè)性化，而是把選擇方案盡可能地縮小到一定的范圍，提高效率，擴(kuò)大規(guī)模。

必須意識到標(biāo)準(zhǔn)化的益處頗多，包括穩(wěn)定需求帶來的采購議價(jià)能力提升，產(chǎn)品大規(guī)模復(fù)制的可能以及品質(zhì)均好性可控等等。“百家爭鳴”有時(shí)不僅不是智慧沉淀，反倒成為一種浪費(fèi)。事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化并非一套方案，而是經(jīng)過調(diào)研和前期設(shè)計(jì)的幾種選擇，如果決定推動這種模式，就必須強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，由總部做好供應(yīng)商的篩選，建立內(nèi)部反饋和評價(jià)機(jī)制，由項(xiàng)目公司具體執(zhí)行，這也就意味著，強(qiáng)勢管理的介入不可或缺，而這種堅(jiān)決執(zhí)行才使得企業(yè)為一個(gè)集團(tuán)，而非一個(gè)“聯(lián)邦”。