一、海外并購的成敗因素有哪些

（一）政治因素

長(zhǎng)期以來，西方社會(huì)一直將和平崛起、高速發(fā)展的中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以美國(guó)為例，美國(guó)人在文化心理上對(duì)中國(guó)企業(yè)存在著很深的偏見，除此之外，由于意識(shí)形態(tài)及“地緣”上的偏見，使得美國(guó)產(chǎn)生了一種對(duì)于國(guó)家安全的擔(dān)憂。例如在2005年6月，中海油競(jìng)購優(yōu)尼科讓美國(guó)政界一片嘩然，美國(guó)國(guó)會(huì)及政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟(jì)安全”等作為借口，對(duì)中海油的收購活動(dòng)制造障礙。

（二）法律因素

我國(guó)對(duì)外資并購的行為規(guī)制的法律主要分散于《外商投資法》、《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并法》中，仍存在許多弊端和不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.我國(guó)缺少專門的海外并購?fù)顿Y法律體系。我國(guó)在海外并購的立法上缺乏一個(gè)完善的規(guī)制系統(tǒng)，我國(guó)對(duì)外投資法律基本上是針對(duì)“新設(shè)投資”而設(shè)立的，而與跨國(guó)并購相關(guān)的法律也僅限于外資對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購。立法的不完善導(dǎo)致一部分海外并購活動(dòng)常常處于無法可依的局面，有限的外資并購立法在不同效力層次和規(guī)制領(lǐng)域上缺乏相互的配合，立法缺乏統(tǒng)一性和科學(xué)性。

2.立法的層次不高法律效力低。在我國(guó)，與海外并購相關(guān)的法律法規(guī)缺乏約束力和權(quán)威性，多為“條例”、“規(guī)定”、“暫行辦法”等行政性法規(guī)，并且關(guān)系對(duì)象過于狹窄，僅限于國(guó)有企業(yè)。

3.立法缺乏協(xié)調(diào)性。在外資并購國(guó)內(nèi)企業(yè)活動(dòng)適用我國(guó)有關(guān)法律時(shí)，不僅有我國(guó)法律的變通問題，還有抵觸問題。各法律規(guī)定之間自相矛盾，無法履行。

4.投資主體范圍狹窄，限制過多。我國(guó)國(guó)內(nèi)法律對(duì)于對(duì)外投資主體規(guī)定過于狹窄，相關(guān)法律規(guī)定境外投資主體僅限于法人，排斥了大量的非法人實(shí)體及有實(shí)力的自然人，這樣大大限制了我國(guó)海外并購活動(dòng)的實(shí)行，不符合我國(guó)企業(yè)海外并購的實(shí)際需要。

二、如何進(jìn)行海外并購購后整合

并購交易的完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對(duì)并購后的公司進(jìn)行有效的整合，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)并購整合的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┣‘?dāng)?shù)牟①徴?，并關(guān)注并購整合中出現(xiàn)的問題，對(duì)于海外并購的成功實(shí)施有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）戰(zhàn)略整合。

并購過程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過并購在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。

（二）組織與制度整合。

組織與制度整合的目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)規(guī)范化，建立計(jì)劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分權(quán)制衡工作體系，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。只有提高企業(yè)管理水平，企業(yè)并購整合重組才能獲得良好的效益。

（三）財(cái)務(wù)整合。

財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)務(wù)整合是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的修復(fù)和調(diào)整，從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢(shì)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)規(guī)模不足以使企業(yè)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，而財(cái)務(wù)整合卻可以使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到整體最優(yōu)。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合一般來說可以概括為“一個(gè)中心(以企業(yè)價(jià)值最大化為中心)、三個(gè)到位(對(duì)被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位)、七項(xiàng)整合(財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會(huì)計(jì)核算體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合、被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合)。

（四）人力資源整合。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是企業(yè)的重要資源，人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國(guó)企業(yè)海外并購的幾年來，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國(guó)企業(yè)又缺乏在海外市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會(huì)大打折扣。企業(yè)應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，留住被并購企業(yè)關(guān)鍵核心人才，保證內(nèi)部溝通順暢，培養(yǎng)員工認(rèn)同感，渡過并購整合的動(dòng)蕩模糊期。

（五）企業(yè)文化整合。并購后最難的莫過于文化整合。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有65%的并購企業(yè)以失敗告終，其中85%CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價(jià)值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。二是文化整合不是簡(jiǎn)單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

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