一、企業(yè)重組中的創(chuàng)新模式

（一）股權(quán)托管

股權(quán)托管是公司的股東通過(guò)與托管公司簽定契約合同，委托托管公司代表股權(quán)所有者根據(jù)委托合同的授權(quán)范圍對(duì)該股份行使管理監(jiān)督權(quán)利，進(jìn)行高效的資本運(yùn)營(yíng)，一方面達(dá)到有效維護(hù)股權(quán)所有者權(quán)益的目的，另一方面通過(guò)與其他托管方式的結(jié)合，發(fā)揮托管經(jīng)營(yíng)的綜合優(yōu)勢(shì)，從而使股權(quán)擁有人獲得更大的投資回報(bào)，以有效實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。

股權(quán)托管的操作實(shí)踐中，“先托管，再?zèng)Q定是否行使兼并重組”，對(duì)受托方而言是一項(xiàng)可進(jìn)可退的策略。在托管期，受托方和委托方實(shí)際上達(dá)到了重組兼并后的效果，受托方可通過(guò)行使管理權(quán)利，了解受托資產(chǎn)各方面的狀況，以最終決定是否實(shí)施重組兼并，從而降低重組兼并的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于委托方而言，在托管期內(nèi)，可考察受托方的經(jīng)營(yíng)管理能力和其重組兼并的真實(shí)意圖，一旦發(fā)現(xiàn)受托方出現(xiàn)違規(guī)問(wèn)題則可立即終止合同。

另一方面，股權(quán)托管還可暫時(shí)回避在重組兼并過(guò)程中某些敏感性問(wèn)題和操作難點(diǎn)，使重組兼并過(guò)程不會(huì)因此而停滯，從而減小了此過(guò)程的成本。因此，股權(quán)托管作為一種緩沖的資產(chǎn)重組模式將逐漸成為新趨勢(shì)。

日前，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人指出，國(guó)家將根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，有選擇地放棄控股地位，允許民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)控股。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前近30家上市公司的國(guó)家股被托管，而受托方幾乎都是非國(guó)有企業(yè)。因此，有關(guān)國(guó)有股控股的政策出臺(tái)后，上市公司重組的難度將明顯減小。一批非國(guó)有企業(yè)有望通過(guò)協(xié)議受讓方式“借殼”上市，而那些因政策阻礙不得不進(jìn)行曲線“托管”的非國(guó)有單位，也將從國(guó)家股的受托方轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜恼嬲蠊蓶|。

（二）MBO（管理層收購(gòu)）

MBO（Management Buyout）是在西方國(guó)家產(chǎn)生的，在西方國(guó)家的發(fā)展已有近20年的歷史，它是在傳統(tǒng)并購(gòu)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。20世紀(jì)六、七十年代是MBO的前奏，自八十年代始，MBO成為英國(guó)對(duì)公營(yíng)部門私有化的最常見的方式，英國(guó)政府廣泛采用了MBO形式及其派生形式EBO（員工控股收購(gòu)）。1987年英國(guó)MBO交易數(shù)量已達(dá)300多起，交易額近400億美元。

隨著MBO在實(shí)踐中的發(fā)展，其形式也在不斷變化,在實(shí)踐中又出現(xiàn)了另外幾種MBO形式：一是由目標(biāo)公司管理者與外來(lái)投資者或并購(gòu)專家組成投資集團(tuán)來(lái)實(shí)施收購(gòu)，這樣使MBO更易獲得成功；二是管理者收購(gòu)與員工持股計(jì)劃（ESOP，即Employee Stock Ownership Plans）或員工控股收購(gòu)（EBO Employee Buyout）相結(jié)合，通過(guò)向目標(biāo)公司員工發(fā)售股權(quán)，進(jìn)行股權(quán)融資，從而免交稅收，降低收購(gòu)成本。

在我國(guó)已有多家管理層收購(gòu)的案例，其中民營(yíng)上市公司成為了先行者。目前實(shí)施管理層收購(gòu)的公司,其管理層對(duì)上市公司股權(quán)收購(gòu)的比例基本沒(méi)有超過(guò)30%,另一方面,這些公司的上市均比較早,這些公司基本都是當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者成為目前公司的核心收購(gòu)者。這些公司實(shí)施管理層收購(gòu),在某種意義上將促進(jìn)公司多股制衡格局的形成,同時(shí),公司的經(jīng)營(yíng)層與公司控制權(quán)緊密相連,意味著其與公司的利益高度一致。但是市場(chǎng)對(duì)管理層收購(gòu)仍有非議，如合理定價(jià)問(wèn)題,有些公司的定價(jià)甚至低于公司每股凈資產(chǎn),其公正性令人懷疑。

這些已經(jīng)發(fā)生或?qū)嵤┑墓芾韺邮召?gòu)行動(dòng)，以及由此帶來(lái)的公司所有者結(jié)構(gòu)的改變，有利于解決長(zhǎng)期困擾上市公司的管理層權(quán)益問(wèn)題，加快對(duì)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。但由于受到法律、國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓難定價(jià)、管理層支付能力與融資能力，專業(yè)人才的匱乏等因素的制約，在我國(guó)MBO成功的案例還很少。相信隨著整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和完善治理結(jié)構(gòu)的迫切要求，MBO將成為我國(guó)企業(yè)資產(chǎn)重組的新模式。

（三）LBO（杠桿收購(gòu)）

LBO（LEVERAGED BUYOUT）盛行于80年代的美國(guó)，是并購(gòu)重組的一種經(jīng)典型式，將公司的很多重大思維、理念和金融技術(shù)函納于一身，并開發(fā)出了一系列的金融工具：垃圾債券、私募、橋式融資、風(fēng)險(xiǎn)資本、商人銀行等。

在美國(guó)，杠桿收購(gòu)在1988年達(dá)到了頂峰。美聯(lián)儲(chǔ)1989年的統(tǒng)計(jì)調(diào)查表明，杠桿收購(gòu)的融資額已經(jīng)占了大型銀行所有商業(yè)貸款9.9%的份額。90年代，隨著垃圾債券市場(chǎng)的萎縮以及80年代幾宗大交易的失敗，杠桿收購(gòu)的步伐有所放慢。到了90年代末期，杠桿收購(gòu)在美國(guó)又有了新的發(fā)展。

資產(chǎn)重組過(guò)程中最大的瓶頸就是支付中介的來(lái)源。目前，我國(guó)現(xiàn)行的重組融資方式有：現(xiàn)金、證券（股票、債券）、銀行信貸等。但這些都有很大的限制，滿足不了重大資產(chǎn)重組的資金需求。比如企業(yè)的自有資金往往是有限的，而銀行信貸的獲得又取決于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況等因素，增發(fā)和配股僅限于少數(shù)上市公司，發(fā)行債券又受到很多條件的限制。顯然，融資方式的單一與企業(yè)強(qiáng)烈的重組和融資需求將使杠桿收購(gòu)在我國(guó)應(yīng)運(yùn)而生。就像法國(guó)巴黎百富勤融資有限公司董事總經(jīng)理蔡洪平所言，未來(lái)中國(guó)資本市場(chǎng)的兼并收購(gòu)將有著非常大的發(fā)展前景和魅力。作為快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的有效方式之一,外資并購(gòu)將進(jìn)入一個(gè)高潮期。至于并購(gòu)的出資方式,僅僅以現(xiàn)金收購(gòu)只是方式之一,外資并購(gòu)將以杠桿收購(gòu)為主要方式。

二、企業(yè)重組具體實(shí)施的可選方案

企業(yè)重組具體實(shí)施的可選方案：

（一）經(jīng)營(yíng)性重組

1、改變管理層。當(dāng)現(xiàn)有管理層比較薄弱從而導(dǎo)致企業(yè)活力不足時(shí)，更新管理層或者至少給予管理層以新的補(bǔ)充就顯得非常必要。一般情況下，管理層候選人應(yīng)具有以下品質(zhì)：

（1）行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；（2）修整經(jīng)驗(yàn)；（3）思變；（4）領(lǐng)導(dǎo)才能，引導(dǎo)和指揮的能力。

新的管理層要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)有個(gè)新的感知，制定出新的重建企業(yè)的策略，并帶領(lǐng)公司繼續(xù)發(fā)展。在多數(shù)情況下，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式都需要加以改變，而且接受變化的文化應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵苿?dòng)。

2、強(qiáng)而有力的財(cái)務(wù)控制。在幾乎每個(gè)企業(yè)陷入困境的情形中，其財(cái)務(wù)控制以及財(cái)務(wù)管理不是薄弱，就是根本不存在。如果新的管理層真的要對(duì)陷于困境的企業(yè)取得控制權(quán)的話，他們就需要一個(gè)完全有效的預(yù)算和申報(bào)系統(tǒng)。然后就需要管理層將這個(gè)系統(tǒng)用作日常工具，監(jiān)控公司業(yè)務(wù)并做出關(guān)鍵性的決策。另外，應(yīng)當(dāng)建立起適當(dāng)?shù)囊?guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，并開發(fā)出早期警告信號(hào)系統(tǒng)，從而可能盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并解決問(wèn)題。最后，由外面的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，應(yīng)當(dāng)被看成是對(duì)公司管理和控制的一個(gè)關(guān)鍵性的補(bǔ)充。進(jìn)行高水平的審計(jì)，從而使會(huì)計(jì)程序和系統(tǒng)得到改善，并確保所申報(bào)結(jié)果的精確性。

3、組織變革。在進(jìn)行修整的情況下，關(guān)鍵性管理層之間以及各部門中個(gè)人之間的溝通一定要公開，全部的信息必須得到充分交流。另外，這種變革的驅(qū)動(dòng)力并不在于簡(jiǎn)單地創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)表和重新指定申報(bào)流程，而是在于實(shí)施公開的交流手段，以溝通活動(dòng)為導(dǎo)向的諸多步驟。

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，在組織變革的過(guò)程中，調(diào)動(dòng)員工積極參與到組織變革中去相當(dāng)重要，要從員工的角度出發(fā)來(lái)提出問(wèn)題。比如，在某一個(gè)階段，人們對(duì)變革的看法是怎樣的？他們想了解什么？他們有什么要求？當(dāng)這些問(wèn)題到達(dá)員工以后，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)員工的反饋迅速做出調(diào)整組織變革的進(jìn)程和方法。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們希望了解變革的計(jì)劃，知道變革的最新進(jìn)展，并希望解決由此帶來(lái)的“我”的變化和“我”的工作內(nèi)容。只有將員工的切身利益與公司的愿景緊密結(jié)合時(shí)，才能取得最佳的效果。

4、市場(chǎng)營(yíng)銷。領(lǐng)導(dǎo)薄弱而陷入危機(jī)的企業(yè)，通常不具備定義分明或執(zhí)行完善的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。企業(yè)的銷售隊(duì)伍必須為基于業(yè)績(jī)的措施所驅(qū)動(dòng)。這些業(yè)績(jī)措施必須同時(shí)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和底線起作用。提高和加強(qiáng)公司銷售隊(duì)伍的能動(dòng)性和努力方向的措施：（1）銷售目標(biāo)和有關(guān)的邊際收益目標(biāo)應(yīng)當(dāng)給予完善的定義和籌劃；（2）銷售區(qū)域應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_定義和貫徹執(zhí)行。

5、降低成本。降低成本策略的直接目的在于增加公司的利潤(rùn)幅度，以及生成更多的現(xiàn)金流量。降低費(fèi)用的最終宗旨在于使公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的費(fèi)用地位得到改善或提高效率，并使間接費(fèi)用與銷售總額相匹配。公司增加利潤(rùn)幅度可以選用的方法，通常是以定價(jià)和銷售總額決策或者降低費(fèi)用為導(dǎo)向的。在虧損的情況下，利潤(rùn)幅度對(duì)降低費(fèi)用比對(duì)提高價(jià)格更為敏感，盡管與提高價(jià)格相比，降低費(fèi)用策略通常需要更長(zhǎng)的時(shí)間，才能使利潤(rùn)幅度增加的形式表現(xiàn)出來(lái)。

以上便是企業(yè)重組中的創(chuàng)新模式，企業(yè)重組具體實(shí)施的可選方案的具體內(nèi)容，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?dāng)然，在實(shí)踐中，有更多關(guān)于這的問(wèn)題，如果您想要了解更多關(guān)于這方面的法律問(wèn)題，請(qǐng)具體聯(lián)系我們律師，我們會(huì)根據(jù)您的具體情況，為您進(jìn)行專業(yè)的法律分析。