一、華為股權激勵成功的原因

（一）雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間

新員工首先從基層業(yè)務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優(yōu)秀員工的離職率。

（二）重視人力資本價值，稀釋大股東比例

股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

（三）有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。

華為股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態(tài)合理性。

（四）未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業(yè)內華為公司領先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。華為過去現(xiàn)金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。

二、如何做好股權激勵　

（一）重視人力資本，積極實施股權激勵

對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。因此，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

（二）要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應根據(jù)企業(yè)的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。

（三）危機時期開股，留住核心，開拓市場

對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

（四）弱化管理職能部門的權利

理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內部的競爭環(huán)境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。

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