一、股權(quán)激勵的好處有哪些
（一）凝聚人心
無論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權(quán)，利用股權(quán)作為橋梁，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬?，而是自己翻身?“老板”。員工與企業(yè) “一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。
（二）吸引并保留人才
俗話說：軍無財，士不來；軍無賞，士不往。人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權(quán)激勵制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠度，還是其能實現(xiàn)自我價值、自我身份認同的有效途徑，同時能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。
（三）約束員工
世上沒有免費的午餐，在給員工授予股權(quán)的同時，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當部分的經(jīng)濟利益。
（四）緩解企業(yè)經(jīng)濟壓力
絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初創(chuàng)期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現(xiàn)金流捉襟見肘。此時若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎金，對企業(yè)的財務狀況無疑是雪上加霜。通過股權(quán)激勵計劃，一方面適當降低支付給員工的現(xiàn)金獎勵，另一方面給了員工遠期的可期待經(jīng)濟利益。而且，這種遠期的經(jīng)濟利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻，方能獲得。因此，也將員工命運與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，實現(xiàn)共贏。
二、進行股權(quán)激勵注意哪些問題
（一）激勵股權(quán)池份額預留多大合適
創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會預留一部分股權(quán)作為激勵股權(quán)池，用于未來實施股權(quán)激勵。股權(quán)池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的 10%至 20%。
股權(quán)池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的；股權(quán)池過小，可能實施一輪或者兩輪激勵計劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。
（二）現(xiàn)金激勵還是股權(quán)激勵
并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長遠，能夠看到股權(quán)激勵在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟利益。很多人基于現(xiàn)實的考量，往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實實在在的即時能夠獲得的利益。
對于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵股權(quán)，也許只只能落得個 “我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應當時刻謹記，激勵方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵，其他人員做現(xiàn)金績效獎勵。
（三）不要讓股權(quán)激勵成為 “鏡中月、水中花”
股權(quán)激勵之所以能夠發(fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實現(xiàn)，必然以公司的做大做強，公司估值的不斷攀升為基礎。
如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無法獲得員工認同感和信任度，這種附帶于股權(quán)激勵之上的經(jīng)濟利益必定會成為永遠 “吃不著的胡蘿卜”。
（四）抓住實施股權(quán)激勵的時機
創(chuàng)業(yè)初期，公司價值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵股權(quán)，其收效甚微。對那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟、風雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應當看準時機及時給他們發(fā)放激勵股權(quán)，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時，才追悔莫及。
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